品牌创建的成功与失败原因

品牌创建的成功与失败原因

一般来说，讲成功的案例可以指名道姓，但讲失败的案例就不能直指其名了，这样的案例不好写。所以，我在这里不讲案例，只从理论上对各种失败进行综合分析，列出品牌失败的原因。下面是小编帮大家整理的品牌创建的成功与失败原因，欢迎大家分享。

一、心态浮躁。

主要表现在缺乏内视和自省，不尊重客观规律，没有一贯的目标，投资赶时髦，盲目求发展。改革开放初，由于市场机制不完善，市场竞争不充分，那时的成功主要靠胆大，靠机遇，所以，那个时代属于草莽英雄的时代。经过30年的改革以后，情况大不相同，草莽英雄的时代一去不复返了，代之而来的是实力创业的时代。在实力创业的时代，市场的竞争主要是实力的竞争，因此，必须讲求规律，遵守法则，脚踏实地，沉着冷静，全面提高综合能力。就如我们的体操运动员走在平衡木上，必须沉下心来，有板有眼，规规矩矩，做好每一个动作，否则，就会有从平衡木上掉下来的危险。因此，在创立一个新品牌之前，必须炼好内功。这里所谓的内功包括很多方面，总而言之就是精细化、科学化和现代化的管理基础。我们看到很多大企业，由于内功不够而无法完成新品牌的孵化。即使以前有过成功的经验，但那个属于草莽时代的经验已经不再适用于现在的创业。恰恰是，现在，依然按照以前的草莽模式来创立新的事业和品牌，这正是失败的开始。我们看到，很多企业经营着以前创立的大品牌，但要他再创一个新的品牌可谓难上加难，常常是一败涂地。

二、盲目乐观。

过份相信自己，对困难估计不足，对创业准备不足。我们看到，很多企业和个人，看到别人成功，仿佛非常容易，于是，头脑一热，一下子冲了上去。结果很快就会发现问题接踵而来：首先是人员招聘困难，由于是新企业，工作压力大，担子重，头绪乱，学习机会少，招人留人都很困难;其次营销渠道拓展不开，对新品牌，商场不与合作，优质经销商不与合作，与之合作的都是能力不够的小商场、小客户，单店销售量小，总体销售量也小，整个销售体系一片哀声;再次是原材料没有来源，由于小规模，小批量，供应商、加供商都瞧不过来;他们把目光锁定在重点客户身上，(都是2/8定律惹的祸);其四是加工能力不足，要么是交期赶不上，要么是质量跟不上，客户投诉、索赔现象越来越多，耗费公司大量精力;五是技术不过关，创新能力跟不上时代的进步，没等你的产品出来，人家的产品已经更新换代;六是对目标客户认识不够，生产普通人的用品，却不幸标了贵族的价格，人家想买可是买不起;七是资金不够，由于销售总量上不去，库存积压严重，产品无法变现，筹资到处无门;等等。对于上述问题，如果有10分，一般人只估计到5分，如果，尽其所能至多只有5分，那么其结果只有一个：失败。当然，如果尽其所能可以达到10分，其结果有二：一是继续释放能力解决问题而获得成功;另一种可能是因为问题大大超出心理准备，结果导致精神崩溃，走向失败。所以，盲目乐观，失败的情况居多。

三、忽视调研。

拍脑袋决策，凭感觉办事，不深入市场，不研究政策，不研究消费者，不研究竞争对手，不考虑自身特点。这是很多品牌创业者容易患的毛病。成功的品牌，不但在创业前期要调研，而且，在营运过程中也很重视调研。如果要开一个店，那就必须对城市的商圈、相关街道的人流、时尚等进行认真分析，可行则开。这样，开一店成一店，就有示范作用。如果，开一店败一店，那么，以后要想再来这个地方开店就非常困难了。

四、计划粗糙。

计划粗糙的原因有三。一是对于初次创业者，可能由于自身的局限性，如：没行业经验，没有计划经验，也没有专家指导，所以，计划不周到，考虑不全面、不细致，结果计划形同虚设。二是对于成功的大老板，他们则是喜欢大笔一挥，不考虑实际情况，不征求相关人员的意见，结果计划也是形同虚设。三是没有执行力，特别是对于没有计划管理经验的民企和个人品牌创业者，没有执行力的计划就象是没有计划一样，只不过是纸上谈兵，一个摆设。

五、团队薄弱。

团队问题是初创品牌企业的大问题。团队薄弱主要表现在以下方面：一是人手不够，部门和岗位不全，人员混岗、职责不清;二是团队灵魂缺失，也就是说，在创业过程中，大家思路不清晰，统一的企业价值没有建立，所以，团队缺乏一致的理念;三是忠诚度差，在新品牌旗下往往新人较多，大家缺乏了解，因而信任不够，互相之间不能肝胆相照，风雨同舟。由于上述情况，导致团队工作效率不高，凝聚力不强，整个团队就象是一盘无序的散沙。万事人为先，要创建品牌，必须重视人员的招聘和团队的组建。在创业过程中，我们从各方面节约成本，这是可以理解的，但是节约成本必须找准方向，方向有误、方法不当，就会制约品牌的发展，进入一个趋向萎缩的循环。其实，人的成本是最低廉的，我们不怕人多，怕的职责不清，人的作用发挥不出来;怕的是企业文化的魅力不够，大家不能齐心协力。作为品牌创业领头人，必须打开思路，适时引进人才，认真建立科学的用人机制，合理授权，民主决策，依靠群众，以发挥每个人的主人翁精神和工作积极性。

六、流程不清。

很多初创品牌企业目光短视，不愿花人力和精力进行管理和流程建设。在他们的目光里只有业务。就象一群球员在一片旷野上，没有教练，没有裁判，球员们的眼里只有球，也许一个个踢球的动作非常漂亮，但是，就是看不到得分。没有流程和没有管理的业务，其结果必然是：大家每天忙忙碌碌，最后却是菜篮打水一场空，只不过赚吆喝和热闹罢了。现代企业管理，流程是关键，没有流程的管理，就不是现代管理。作为管理人员，重要任务就是建立流程、完善流程、推行流程和坚持流程。有的企业，不是不讲流程，可惜的是，流程仅仅停留在口头上，这是不对的。流程不是由某一个人说来说去，这不叫流程。流程秘须是以公司文件形式确定的、可以追溯和复制的、符合管理逻辑的、标准化的、大家统一认知的作业规范，这样的流程才是真正的流程。

七、供销掣肘

当前社会，商业空间很大，但是竞争也很充分。在这样的环境下做品牌，玩的是综合能力，硬碰硬，一样都不能差。片面重销售、轻供给是错误的。设计、采购、生产、物流、销售诸环节必须磨合、配套、顺畅，不得相互掣肘。哪一个环节出了问题都会影响整个品牌的竞争和生存能力。以前，是渠道为王，现在，情况变了，不再是渠道的竞争、或者生产的竞争，而是包括渠道、生产在内的整个供需链的竞争，甚至是产业集群的竞争。大企业在产业集群中做主角，小企业在产业集群中做配角。小企业的精明之处就是要在大企业的缝隙中找到自己的地位，并逐步拓展。这里不能千篇一律，要打自己的特色牌。如有生产优势的，就打自己的生产牌，有设计优势的就打自己的设计牌，有渠道优势的就打自己的'渠道牌。

扬长避短，以长补短，最后促进整个综合竞争能力的提高。例如，有的企业，设计能力较强，生产能力弱，他就提早召开订货会，拉长生产准备期，给生产赢得时间;有的企业，生产资源较多，但设计能力有限，他就采取紧跟市场新品，即时生产，即时出货，即时销售。有的企业，只有渠道，设计生产都不强，他就采用贴牌生产的方式。总之，不管是哪一种情况，都要根据自身的特点安排好生产销售各环节，保证每一个环节的顺畅和配套。

八、轻言放弃。

有一家服装企业，开始定位于少淑女装，做了四年了，有一定的区域市场，而且有一定的口碑。可是，由于心态浮躁，第五年，拓展速度过快，结果，在一些地区遇到了由于其价格较高，与少淑女群体的消费能力不相适应的情况，加上设计人员的调整，于是，在新来的设计人员的建议下，将品牌定位改成了成熟女装。结果，以前的所有宣传和努力都付诸东流，人们开始对她的定位产生错觉，商场对她的过去和将来都提出了质疑：如果说你过去的业绩好，那你为什么要转变定位?如果说你过去的业绩不好，你以后的定位是否能象过去一样?就这样，商场失去了与其合作的兴趣，品牌从此一蹶不振。做品牌，一是要有耐心：任何伟大的事情，都不是一蹴而就，不能急于求成，古话说，“欲速则不达”。因此，必须克服浮躁，先谋而后动，按照事物发展的规律，有计划，有步聚，坚定不移的推进。这样，才能慢中求快，这才是真快。二是贵在坚持，很多下象棋的人，哪怕中局失掉一个大棋，但是，由于他能沉着应战，坚持直到最后，并把握好残局，结果反败为胜。

扩展资料：原因以及解决方法

一、企业没有充分关注市场和客户导向

1. 影响多数企业的市场营销的2个方面：

1）企业没有洞察市场机会；

2）没有很好地组织起来为目标客户服务，满足他们的需求，达到他们的期望。

（一）没有充分关注市场的3大标志

1. 细分市场不明晰

如果被问到这样一个问题：“你们试图把东西卖给谁？”，绝不可回答“每个人”。例如，如果问到一位开女装店的老板，如果他的回答是“20～50岁的女性”，那么这个范围就太过宽泛，因为较年轻的女性的穿戴与年级稍长女士的穿衣风格、对场合的需求，可能截然不同。

2. 没有很好确定细分市场的优先次序

许多企业只是确定了不同的细分市场，但并没有真正衡量过每一个细分市场的吸引力大小，也没有按照细分市场的重要程度进行优先排序，以求能将更多资源分配给更具盈利性的细分市场。

3. 没有细分市场负责人

重要的细分市场需要有负责人，当他们认为一项预算能达到企业的目标回报率（target rate of return）时，应有权利去申请预算并得到相应嘉奖。

（二）解决方案

1. 需要使用更好的市场细分方法

太多的企业只是把市场细分停留在人口统计或描述水平上。但其实，举例来说，30～50岁的人群，他们的个人需求、偏好和价值观通常都是不同的。

例如，福特（Ford）公司为了迎合爱运动的年轻人发布了新款汽车——野马汽车（Mustang automobile），最后却发现反而是年长的人更有买这款车的冲动。

通常，首先要试着根据需求和寻求利益不同，来细分市场中的参与者，然后试着找到可能和这些需求、利益相联系的人口统计描述性（demographic descriptor）标志，以便更容易的搜寻这些预期参与者。

2. 把最重要的细分市场放在优先位置

例如，IBM在其多个目标行业中，列出银行业、保险业、酒店业、电信业和运输业等12个行业，集中对这些行业进行调查和设计产品。

3. “垂直化”销售力量

如果客户细分有太大的不同，就应该培养专门化的销售力量，指派相应负责人对最重要的细分市场进行管理。

例如，IBM会让曾在银行工作过的人去银行销售，在酒店工作过的人去酒店销售。

（二）客户导向不足的3大标志

1. 大多数员工认为获取、服务和满足客户营销和销售人员的工作

我们需要知道，每个部门都可能会损害客户关系，产品粗制滥造、交货延迟或发票错误，都会让客户感到气愤，从而使公司失去这些客户，但这些都不是营销部门的错误。

2. 没有对服务客户进行培训

3. 在提升客户服务方面没有衡量标准、激励及惩罚措施

在日常工作中，如果没有清晰的标准去衡量员工的行为对客户的影响，他们将不会给予客户太多关注。

（四）解决方案

1. 形成一个清晰的公司价值等级，把客户放在第一位

2. 开展一些能产生更强“客户意识”的活动，例如：

1）形成一个清晰的客户群体和价值等级制度；

2）表明每个员工的行为将怎样影响客户；

3）定期重点介绍客户满意度调查结果；

4）发起一个全公司范围内的关于客户服务和满意的培训项目；

5）确保所有的经销商都关注客户。

3. 客户有问题、建议或是投诉，能轻易地通过电话、传真或电子邮件联系到公司并得到迅速回复。

例如，亚马逊（Amazon）认为电子邮件必须在2天内回复，电话需要在响四声内接听。这种水平的服务成本和失去客户的成本相比是很小的。

二、企业没有充分理解目标客户

（一）3大标志

1. 缺乏目标客户信息

如果你无法回答出“谁是你的目标客户”，或者无法给出一份描述了客户如何思考、行动、感受的最新营销调研报告，那么你的首要工作就是在这个问题上下功夫。

2. 销售量达不到期望

3. 高频率的客户退货和抱怨

一些研究表明，若是这些抱怨收到了及时的解决方案，他们一般会比那些从不抱怨的客户更加忠诚于公司。

（二）解决方案

1. 做更深入的客户调查

一个公司越是了解客户的需求、看法、偏好及其行为，就越有竞争优势。这些方法可包括：焦点小组、问卷调查、深度访谈、家庭研究、店内研究、神秘购物。

2. 应用更多的分析技巧

例如用深度采访，深入探讨客户需求；使用认知图表技术，了解客户对不同属性品牌的认知情况；采用消费者评级和排名了解客户喜好等。

还可通过回归分析法、判别分析法、聚类分析法来分析消费者数据，预测消费者对不同刺激（价格、特征、吸引力等）的反应。

3. 建立客户和经销商专门小组

4. 安装客户关系管理软件进行数据挖掘

三、 企业没能更好地明确和监控竞争对手

（一）2大标志

1. 公司把过多的精力放在了错误竞争对手上，即过度关注现实竞争者而忽略了潜在竞争者和技术突破

例如，美国钢铁（U.S.Steel）会关注其它钢铁公司，但真正的问题，美国钢铁应该关注的是将由铝、塑料产业带来的竞争。

2. 公司缺少一个整理竞争情报的系统

（二）解决方案

1. 建立竞争情报系统

2. 从竞争对手那里挖人

这并不是说去窃取其他公司的机密，而是去了解竞争对手在想什么以及它下一步要干什么。

3. 监测每一项新技术

对许多公司来说，更大的威胁与其说是一个已有的竞争对手，不如说是一项更新更好的技术。

4. 开发与竞争对手相似的产品

一个公司应该认识到，在任何市场都有一些价值/价格定位。它们是：

（1）少上加少（美国西南航空公司）

（2）同质不同价（沃尔玛）

（3）同质同价（汰渍）

（4）同质高价（不推荐）

（5）加量不加价（雷克萨斯）

（6）质优价高（奔驰、哈根达斯）

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四、 企业没有很好地管理与利益相关者的关系

（一）4大标志

1. 你的员工不快乐

一个心怀不满的员工会妨害一个公司，不满的表现包括：人员高度流动，政策执行连连失败，拉帮结派，公司其它部门有负面看法。

2. 拥有二流的供应商（没有抓住最好的供应商）

不同供应商在供应优质产品和服务上有很大不同，声称经营高端产品的公司就更需要优质的供应商。

3. 你的经销商欲求不满

你的公司雇佣分销商和经销商是因为他们比你自己更能接近你的目标客户。你需要定期给经销商奖励，让他们感觉卖你公司产品的所得和卖其它产品所得一样多，甚至更多才行。

4. 你的投资者不满意

投资者是否满意，一方面就看他投在你公司股票的时间长短。

（二）解决方案

1. 从零和思维向正和思维转变

零和思维，即你付给合作伙伴——员工、供应商、分销商等——最少的钱，来使自己的利益最大化。但现在，越来越多的数据显示，你的经济状况会随着你对待合作伙伴方式的变化而变化。

2. 更好地管理员工

员工在经过严格筛选、有效训练、良好激励及受到尊重时，工作效率最高。对于公司来说，把员工看成是有创造力、责任感的人，并对他们给予相应的尊重，通过了解他们的不同需要，更好地满足他们、为他们服务，才能留住有能力、高绩效的员工。

3. 更好地经营与供应商的关系

鉴于供应商素质和表现的不同，公司应该寻求最佳的供应商，对他们实行同级奖励，激励他们更加努力。

4. 更好地管理分销商和经销商

你的公司需要识别和吸引优秀的分销商（批发商、经销商、代理商和零售商），他们的素质决定了你得到和满足终端客户的能力。关键一点是，要让经销商看重你们之间的关系。

五、 企业不善于把握新机会

（一）2大标志

1. 你的公司在寻找机会方面做得不太好

一个公司不能系统地发现和寻找新的机会，或者投资于很多新的机会却没有带来令人满意的结果，这都是由于缺乏创新能力造成的。

2. 大多数的积极举措都以失败告终

低劣的新产品开发管理过程会彻底浪费好的机会。

（二）解决方案

1. 设立一个合作伙伴创意激励系统，使合作伙伴能够源源不断地提供创意。

不存在成熟市场和只是一件商品的说法，是你的想法阻碍了你的想象力。星巴克就不认为咖啡市场是一个成熟的市场。

所有公司都是具有创意来源的。首先，公司的员工很可能拥有很多产品改善的想法，他们只是不知道向谁提出新想法和提出想法的动力在哪；其次，公司的供应商、分销商、宣传机构和其它合作者也可能提出很多新想法；最后，有很多方法能够系统地帮助员工产生新想法。

2. 利用创意系统不断产生新想法

大部分最好的创意来自对市场环境变动的观察。市场环境包括PESTE五部分，分别是政治（political）、经济（economic）、社会（social）、技术（technological）和环境（environmental）。

大多数企业寻找新的想法，一般是从现有产品出发，通过某种方式来改变该产品，即每一件延伸产品吸引一小部分客户，这部分客户是从销量更大的品牌那里吸引而来，这种方法即垂直营销（vertical marketing），它的最大问题是会导致产生超细分市场，而在这种市场很少有产品能获得巨大的利润空间。

通过从两个层面考虑问题，而不是局限于一个产品，企业需要利用一个备选的创意产生过程，我们称为水平营销（lateral marketing），用来思考与企业产品相关的产品、服务或想法。例如：加油站+食品店=便利店，布娃娃+=芭比娃娃，花+永久存活=人造花。

如果一个企业想在创新方面取得成功，就需要同时掌握垂直营销和水平营销的流程。

六、 企业的营销计划的计划过程有缺陷

（一）3大标志

1. 营销计划缺失某些部分或者缺乏逻辑

2. 企业计划缺乏一种衡量备选战略所带来财务影响的模拟方法

计划软件可能不能够对备选战略的效果进行模拟，也不足以描述和预估两种不同战略及其销售情况和利润结果。该计划需要加入销售相应功能和成本功能，才能够预估改变产品功能、价格、广告、促销、销售队伍规模中任意一个和多个的结果。

3. 企业计划缺乏应急策略

每个计划都是建立在关于市场环境、竞争者行为和成本等一系列假设之上的。你的计划是否考虑了一些替代方案，并说明你会如何应对？如果经济突然不景气了，你是否已经提前考虑好对计划做哪些改变？

（二）解决方案

1. 清晰确立计划各个组成部分的顺序

一个营销计划应当将以下几个部分有效连接起来：环境分析、SWOT分析（优势、劣势、机会、威胁）、主要问题、目标、战略、战术、预算和控制，确保每个阶段都紧紧跟随前一个阶段。

2. 要求管理者做好弹性预算（flexible budgets），例如，询问营销管理者，如果预算增加或降低20%，他们会做出什么改变。

3. 制定一个年度奖励计划，奖励那些做出最佳营销计划并取得最佳结果的团队。

七、 企业的产品和服务政策与市场脱节

（一）3大标志

1. 企业有很多产品，但其中多数产品在亏损

大公司都发现，很小比例的产品占了它们利润相当大的份额。对公司来说，产品的结构增长导致了太多的失败产品。

2. 提供了太多的免费服务

企业所面临的挑战是决定哪些服务应该是免费的，哪些应该是收费的，以及如何定价。

3. 企业组合销售产品和服务的能力很差

销售系列产品和服务的公司，除了客户要求的产品之外，往往做不好其他产品的销售。

（二）解决方案

1. 建立产品跟踪和评估系统

例如，1999年，联合利华（Unilever）发现，其1600个品牌中的50个，或者说整个品牌的3%，占其收入的63%。

2. 应该提供各种服务并为不同层次的服务定价。比如说，决定哪些服务需要收费，哪些免费提供。

对于一个公司的服务组合（如安装、培训、运输），以下两种情况必须避免：

1）公司提供了免费的服务，客户接受，但不重视甚至不使用，这意味着该公司正在把钱浪费在不被看重的服务上。

2）公司免费提供客户愿意付费的产品。

3. 改善组合销售和附加销售的方法

拥有一系列产品的公司，需要提供培训和激励机制，鼓励员工推广客户可能感兴趣的其他产品。

八、 企业的品牌建设及沟通技巧很弱

（一）4大标志

1. 公司在目标市场上不为人所知

一个公司可以很容易地评估，是否他们的沟通，可以通过调查目标客户对公司的认识和态度得到好的结果。

最坏的结果是，公司花了很多钱给其名称和产品做广告，但大部分的目标客户还是从来没有听说过该公司。

2. 你的品牌与其他品牌相比并无特色

3. 每年公司分配大致相同的预算给同样的营销工具

不同的沟通工具和渠道的效率会随时间发生变化。如果公司不随时间的推移改变其费用分配，营销效率会下降。

4. 不对投资的财务影响进行评估

（二）解决方案

1. 改善品牌建设战略并测量品牌价值的影响

品牌价值来自客户期望在多大程度上被满足。满意度越高，品牌价值就越高；产品的感知价值越高，品牌价值也就越高。

2. 将资金转移到能带来更大效益的营销工具上

3. 培养营销人员的财务意识，并要求他们在申请预算之前预估投资回报

例如，在可口可乐，高级管理人员开始就坚持应提供事前和事后的预估。他们知道，营销人员只是在猜测，但希望是一个有根据的猜测。可口可乐的真实目的，是要培养营销人员的财务意识。

营销人员从财务方面考虑得越多，营销人员和财务人员之间的交流也就会越顺畅。

九、 企业没有很好地组织起来实施卓有成效的营销

（一）3大标志

1. 营销总监工作效率不高

一名有效率的营销总监的3项工作：

第一，使营销部门有效运作，雇佣有能力的员工，为营销计划和执行设置高标准，改善员工在研究、预测和交流方面的能力；

第二，获得公司其他部门的信任，如财务部、运营部、采购部、信息科技部等，让整个组织都为自己服务，从而满足客户需求；

第三，同首席执行官合力配合，实现他对于发展和利润的期望。

2. 营销部门缺乏现代营销技能

营销部门传统的四项技能是：市场调研、广告、促销、销售管理。但很多部门在这些技能方面依然非常不足。

3. 营销部门同其他部门之间关系僵化

（二）解决方案

1. 任命一个强大的营销部门领导

2. 为营销部门增加新的技能

这些技能包括：

1）市场定位

2）品牌资产管理

3）客户关系管理和数据库营销

4）合作伙伴关系管理

5）公司呼叫中心

6）网络营销

7）公共关系营销

8）服务和体验营销

9）整合营销传播（在众多营销技能中，最重要的就是传播信息和促销）

10）应力分析

11）市场驱动型技能

3. 改善营销部门同其他部门的关系

十、 企业没有最大化利用科技力量

（一）5大标志

1）企业很少使用互联网

2）企业的自动销售系统过时了

3）企业没有引入任何自动化营销

4）市场营销人员缺乏决策支持模型

5）市场营销人员需要开发营销仪表盘

（二）解决方案

1）加强互联网的使用

2）优化自动销售系统

3）将自动化营销应用于常规的营销决策

4）建立一些正规的营销决策模型

5）建立市场营销仪表盘

市场营销仪表盘的3种类型：

1）营销业绩仪表盘（marketing performance dashboard），显示了达成目标过程中企业现在处在什么位置，包括销售的最新数据、市场份额、成本、本企业及竞争对手的价格。

2）营销过程仪表盘（marketing process dashboard），可以指导用户如何以最好的方式执行市场营销的程序。

3）营销工具仪表盘（marketing tools dashboard），包含了统计程序，可以用来分析数据群组，获得平均值、标准差，进行交叉分析、回归分析、判别式分析、因素分析、集群分析等。

总结：营销十诫

1. 进行市场细分，选择最好的细分市场，在每个选择的市场创建一个强势定位。

2. 确认客户的需求、感知、偏好和行为，激励利益相关者去关注对客户的服务并满足客户。

3. 了解主要竞争对手及其优势和劣势。

4. 和利益相关者建立伙伴关系，给予他们丰厚的回报。

5. 开发能识别机会的系统，将这些机会分等级排序，选择最好的。

6. 管理一个营销计划系统，它能做出一些有洞察力的长期或短期计划安排。

7. 对产品和服务组合进行强有力的控制。

8. 通过应用最具成本效益的沟通及促销工具建立强有力的品牌。

9. 在不同部门之间建立起营销的领导力和团队精神。

10. 不断加大技术投入，在市场中建立竞争优势。