意识重于一切--对SCM、ERP和BPR的剖析

意识重于一切--对SCM、ERP和BPR的剖析

编者按：如何有效地研究与应用SCM、ERP和BPR的思想与方法，推进企业信息化建设，进而提高我国企业管理水平和生产力水平，时至今日仍然是我国大多数企业感到十分困惑的一个现实问题。为此，本刊摘要发表著名管理专家金达仁先生近年来在北京大学、清华大学和国家行政学院作学术演讲时阐述的基本思想与观点。金先生的思想与观点基于大量的研究与实践，特别提出了企业是应用SCM、ERP和BPR的主体这一基本思想，以及企业实施SCM、ERP和BPR的要点、方法与步骤。希望引发读者理性思考中国SCM、ERP和BPR实施战略的问题，并以积极的态度进行探索与实践，从而增强主体意识，再创企业竞争优势。

中国企业缺乏有效管理

中国企业缺什么?缺管理。这既不是说中国企业没有管理，也不是说中国企业不缺人才、技术、资金、厂房和设备等，而是说中国企业缺乏有效管理。这种现状已经导致中国企业管理水平与西方工业发达国家的企业相比有着很大的差距,特别是在全球化市场竞争与合作环境下明显感到处于落后状态，并严重影响着中国企业经济效益和竞争力的提高，乃至国民经济的可持续发展。为此，中国企业要从全球化发展战略高度审视供应链管理（SCM）、企业资源计划（ERP）、业务流程重组（BPR）和信息技术（IT）的原理与作用，尽快、科学的做出包括应用SCM、ERP、BPR和IT在内的各种现代企业管理思想和方法的决策。力求通过管理创新，迅速提高自身的管理水平和生产力水平，再创企业竞争优势。

中国企业缺乏有效管理，从表面来看问题主要表现在，企业资源不能优化配置；生产作业计划的准确率与调控能力较差；库存大，资金占用多；财务预算不严谨，财务报告不准确，不及时；产品成本高，且成本管理方法不科学；组织机构臃肿，组织职能不明确；业务流程不畅，效率低；各种信息严重失真，且不集成；规章制度不完善，且执行力度很弱；整个生产经营过程不能动态的反映各种费用的发生情况；信息流、物流、资金流、业务流和价值流未能实行有机的集成和统一等。核心问题是企业缺乏有效的经营发展战略、公司治理结构、供应链管理体系和市场营销体系；缺乏科学的人力资本管理、企业效绩评价体系和信息网络系统等。

据权威统计资料显示，美国、德国企业流动资产周转率为8次/年，日本为7次/年以上，而我国国有及规模以上非国有企业流动资产周转率仅为1.62次/年。2000年，我国这些企业的流动资产平均余额为51,910.37亿元，同期这些企业的销售收入仅为84,151.75亿元。此外，2000年，我国制造业工业增加值为30，700.03亿元，仅为1998年美国的26.13%，1998年日本的41.81%。1999年，我国装备制造业工业增加值占制造业工业增加值的比重为26.46%，远低于美国（1997年为35.24%），日本（1997年为37.31%）和德国（1997年为37.28%）。上述统计资料从一个侧面充分说明了中外企业的管理水平及其差距。假如我国企业的流动资产周转率能达到美国、德国和日本的一半水平，就可大大的减少流动资产平均余额，提高资金利用率，将更多的资金用于更大规模的企业发展和国民经济建设。

中国企业缺管理的原因是多方面的，深层次的，需要认真研究，逐步解决。一是中国尚未实现工业化，大多数企业未能亲身感受到全球化市场竞争和我国入世后带来的挑战和压力，也未真正建立起现代企业制度，时至今日仍处于传统、粗放的管理状态。二是多数企业缺乏有效的激励机制和约束机制，未能最大限度地发挥人力资本的作用，充分调动职业经理人和科技人员的积极性和创造性。三是一些企业的中高层领导，特别是高层领导面对新经济时代的挑战和压力，明显缺乏危机意识、管理意识和创新意识。四是大多数企业的职业经理人缺乏必要的培训教育，对新理论，新思想和新方法知之甚少；五是多数企业未能引入现代企业管理思想、方法和信息技术加强企业管理，推动企业管理现代化进程。

综上所述，有效的提高企业管理水平是新经济时代和我国入世后广大企业提高竞争力，参与全球化市场竞争的一项战略举措，具有十分重要的现实意义。我国企业必须面对现实，增强主体意识，加大创新力度。只有增强了主体意识，才能提高主体能力，发挥主体作用,才能再创企业竞争优势。提高企业管理水平离不开应用包括SCM、ERP、BPR和IT在内的各种先进管理思想和方法。然而欲使其迅速转化为现实生产力，带动企业管理现代化，促使企业管理水平和生产力水平的跨越式发展，关键在应用。

SCM、ERP和BPR的研究

SCM模式是当今世界全球化市场竞争与合作环境下的一种最有效的企业管理模式。事实上，只要有商品市场和商品交换，供应链和SCM模式就已客观存在。早期的SCM模式的表现形式是农夫在土地上辛勤耕耘，收获的农作物由作坊和工匠进行加工，产成品进入店铺出售，最后由买主去购买，这些单体活动联结到一起，就是一个最原始的SCM模式。新经济时代的SCM的基本思想就是以市场和客户需求为导向，以核心企业为盟主，以提高竞争力、市场占有率、客户满意度和获取最大利润为目标，以协同商务、协同竞争和双赢原则为商业运作模式，通过运用现代企业管理技术、信息技术和集成技术，达到对整个供应链上的信息流、物流、资金流、业务流和价值流的有效规划和控制，从而将客户、研发中心、供应商、制造商、销售商和服务商等合作伙伴连成一个完整的网链结构，形成一个极具竞争力的战略联盟。SCM具有以下九个特点，即：需求性、竞争性、协同性、完整性、紧密性、双赢性、复杂性、交叉性和动态性。

支撑供应链管理模式运作除了信息技术平台以外，还有起着主导作用的，包括企业发展战略、公司治理结构、人力资本、市场营销、组织结构、企业资源计划、协同产品研发、客户关系管理、价值链管理、物流和电子商务等现代企业管理思想和方法在内的管理平台。两者相辅相成，互为依存。当前，在研究SCM模式和供应链竞争力水平时，不能仅着眼于供应链本身的物理结构和逻辑关系，一定要深入研究SCM模式中每一个合作伙伴自身竞争力水平和管理水平，每一个环节及活动的内容、形式与方法，以及他们之间的合作模式与合作机制。只有这样，才能使供应链管理模式研究落到实处，实现供应链价值和利润的最大化。

ERP的由来与发展主要分以下几个阶段。1).订货点法（ OP Order Point 20世纪40年代）是一种以控制库存量为目的，基于定期、定量采购方式的企业库存管理思想和方法。2).物料需求计划（ MRP Material Requriment Planning 20世纪60年代中期）是一种以加强物料的计划与控制，对产品进行生产组织为目的，基于按期、按量采购方式的企业生产与库存管理思想和方法。3).制造资源计划（ MRPII Manufacturing Resources Planning

 20世纪70年代末期）是一种以企业资源优化配置，确保企业连续、均衡的进行生产，实现信息流、物流与资金流的有机集成和提高企业整体水平为目的，以计划与控制为主线，面向企业产、供、销、财的现代企业管理思想和方法。4).企业资源计划（ERP Enterprise Resources Planning 20世纪90年代初期）是一种以市场和客户需求为导向，以实行企业内外资源优化配置，消除生产经营过程中一切无效的劳动和资源，实现信息流、物流、资金流、价值流和业务流的有机集成和提高客户满意度为目的，以计划与控制为主线，以网络和信息技术为平台，集客户、市场、销售、计划、采购、生产、财务、质量、服务、信息集成和业务流程重组等功能为一体，面向SCM的现代企业管理思想和方法。

目前，ERP正在基于全球化市场竞争与合作及企业管理模式发展趋势，朝着协同商务方向发展，实现更大范围的集成。如美国生产与库存控制协会（APICS）认为未来的ERP将是一个全面企业集成（TEI）的系统；美国加特纳（GG）公司则称未来的ERP为ERPII。未来的ERP的扩展功能主要有：1).支持集多种生产类型、多种经营方式和多种产业为一体的，跨区域的SCM模式；2).支持以协同商务、协同竞争和双赢原则为商业运作模式的SCM体系；3).支持市场分析、销售分析和客户关系管理；4).支持包括先进计划与排产技术( APS )在内的多种计划和优化排产方法；5).支持电子商务；6).支持物流和配送体系管理；7).支持集团的资本运作管理；8).支持更大范围的管理集成、信息集成、技术集成和系统开放。

业务流程是企业生产经营过程中一组连续、相互关联的活动。BPR的核心思想就是要连续、不断的对企业原有的业务流程进行根本性的思考和管理创新。业务流程不是凭空设计，孤立存在的，它将遵循企业生产经营活动的客观规律和管理模式。因此，企业实行BPR的原则首先是自上而下，其次是上下结合。企业实行BPR要着力研究整个业务流程中输入、处理、输出三个环节的基本内容、形式和方法，两者不能分离。企业效绩评价体系由评价制度体系、评价组织体系和评价指标体系三个部分组成。其中，评价指标体系按类型可分为经济指标和管理指标两大类；按层次可分为基本指标、修正指标和评议指标三个层次；按特征可分为企业竞争力和企业管理水平两个方面。然而，我们建立企业效绩评价体系的关键是要对各种指标的权重和指标值进行设定，并针对差异分析，提出解决问题的基本思想和方法。

企业是应用SCM、ERP和BPR的主体

SCM、ERP和BPR作为现代企业管理思想和方法，其原理并不深奥复杂，然而欲使其发挥应有的作用，迅速转化为现实生产力，乃只有通过有效的研究与应用。大量的研究与实践已经充分表明，SCM、ERP和BPR在我国应用的成败并不取决于技术、资金、网络、软件和软件实施，而主要取决于企业自身主体意识。企业是应用SCM、ERP和BPR的主体。企业应用现代企业管理思想和方法首先要提高思想认识，转变思想观念，增强自身主体意识。只有增强了主体意识，才能提高主体能力，发挥主体作用，才能确保这些项目的成功。

我国企业应用SCM、ERP和BPR的根本目的就是在学习、研究和应用国外现代企业管理思想和方法的基础上，尽快改变我国落后的企业管理模式，进而建立起一套新的符合市场经济体制的企业管理模式。企业应用SCM、ERP和BPR一定要带动企业管理现代化，努力促使企业管理水平和生产力水平的跨越式发展，进而推动我国工业化进程，确保国民经济可持续发展。SCM、ERP和BPR项目是一个企业管理系统工程，而不是一般意义上的企业管理信息系统工程或者是企业信息化建设工程。这不仅仅是因为整个管理系统基于SCM、ERP、BPR和系统工程等现代科学技术的思想和方法，而是从本质上深刻地揭示了现代企业管理与传统企业管理、先进与落后，以及企业应用SCM、ERP和BPR与开展企业管理创新、推进企业管理现代化和提高企业竞争力之间的必然关系。

事实上，大力推广应用SCM、ERP和BPR就是有效地促使我国企业管理朝着更加科学化、合理化和规范化方向发展的一种具体思想、方法和途径。谁能从发展战略高度审时度势，及时掌握和应用这一思想、方法和途径；谁就能通过管理创新迅速改变自己管理落后的面貌，缩小与西方工业发达国家企业在管理水平和生产力水平上的差距；谁就能在21世纪全球竞争中提高自己的竞争能力、生存能力与发展能力。

企业实行BPR是应用SCM、ERP和推进信息化建设的基础，对推动企业管理现代化必将起到明显和积极的作用，事实上也正是如此。然而，我们在学习、研究和应用哈默博士提出的BPR的基本思想和方法时，其思想认识不能仅停留在企业应用SCM、ERP和信息化建设的需求方面，而主要是着眼于面对新经济时代的竞争和挑战，为了切实提高企业管理水平和生产力水平的需求方面。为此，企业在自身的生存和发展过程中必须不断地实行BPR。

在新经济时代，知识已经成为企业创新和提高企业生存与发展能力的主要资源。而人作为企业和知识的主人，其掌握和运用知识的能力也直接决定着企业的创新、生存与发展能力，最终决定着企业能否可持续发展。因此，企业应用SCM、ERP和BPR一定要使企业全员，特别是职业经理人和科技人员接受新理论、新思想和新方法的培训和教育。

在SCM、ERP和BPR应用过程中，我们应该提倡、注重和坚持"一把手"领导下的分工负责制，按照企业制定的经营发展战略、管理创新和IT规划，充分发挥企业副职、中层主管和相关部门的主动性、积极性和创造性，各司其职，有职有权，努力工作，遇有重大问题再请示"一把手"或董事会研究解决。重要的是应用中要加强管理，要靠管理机制、规章制度和加大机制、制度的执行力度，从根本上确保应用工作的顺利进行。也就是说要通过法治，而不是人治来抓好SCM、ERP和BPR应用及企业各项工作。

在我国，一方面一些科研游离于产业之外、科研脱离企业需求与实际应用和科研成果不能被迅速转化为现实生产力的现象十分普遍。另一方面，在SCM、ERP和BPR应用领域，一些针对如何提高应用水平，努力促使我国企业管理水平和生产力水平的跨越式发展，进而推动我国企业管理现代化进程，且经过实践验证为行之有效的科研成果，也长期不能被那些正在建立或准备建立这些系统的企业所全面、深入的认识和应用，不能被迅速转化为现实生产力的现象也十分普遍。

建立项目变革管理体系

尽管国内外目前尚无ERP应用效绩评价标准，以及人们对评价标准的认识也不尽统一，但总的来看ERP在我国应用成功率确实不高（主要表现在应用数量、时间、周期、范围、水平和效绩六个方面），这已成为不争的事实。如同我国经济学家分析指出的那样，中国目前仍属于世界发展中国家，东西部经济发展极不平衡，存在着巨大的差异。截至2000年，中国仍有2,600

万人口处于贫困状态；我国目前仍无航母级跨国企业，绝大多数企业入世后明显缺乏核心竞争力；国企重组成功率不高，……。所有这些，人们都不必大惊小怪，遮遮掩掩，更不必望而却步，畏缩不前。客观、科学的分析讨论ERP应用成功率的目的在于正视问题和解决问题，是非常必要和有意义的。

企业应用SCM、ERP和BPR，一定要按照客观规律科学地建立项目变革管理体系（PCM Project Change Management），重点突出变革管理。首先，我们要加强以人为本的管理工作，积极营造人与企业一起成长，共同发展的良好环境。建立相应的激励机制和约束机制，充分调动和发挥企业全员的主动性、积极性和创造性，把应用SCM、ERP和BPR与制定企业经营发展战略、推动企业管理创新和全员业绩考核有机地结合起来，促使他们在感受外部压力的同时都能自觉地投入到SCM、ERP和BPR应用中来，并能尽职尽责；其次，培训教育不能仅限于SCM、ERP、BPR原理和信息技术方面，而应把相关管理科学技术都包括进来；第三，企业需求分析不是一个简单的问题归类，而应深入分析指出这些问题的严重程度和根源所在，以便有针对性的去加以解决；第四，SCM、ERP和BPR应用目标一定要明确、量化；第五，BPR要立足于根本性的思考和管理创新，确保企业有一个科学、规范和严格的管理基础。特别是各种基础数据要具有准确性和时效性；第六，要引入管理咨询与实行项目监理制和应用效绩评价制，加强项目风险控制。

实行项目监理制是国际上确保工程项目质量和进度的一种通行惯例。尽管SCM、ERP和BPR管理系统工程不同于土建工程，但引入项目监理的目的和作用是一致的，没有本质上的区别。近年来我国许多不同类型的工程项目也都实行了项目监理制，事实上，监理的概念早已被广泛的应用于人类社会和经济活动的方方面面。因此，我们有必要在SCM、ERP和BPR应用过程中实行项目监理制，用这种社会化、科学化和专业化的管理取代以往这些项目企业自筹、自建、自管，目标不量化、方法不科学、质量不保证、进度难控制和监督保障不到位以及遇有问题甲乙双方相互扯皮的传统管理弊端。SCM、ERP和BPR项目监理的内容与范围应包括这些项目全过程，而不仅仅是这些项目的软件实施部分。目前在我国实行项目监理制尚需做好以下四项工作，一是加大宣传力度，促使广大企业和应用人员充分认识实行项目监理制的必要性和紧迫性；二是进一步制定和完善项目监理的体系和规范；三是尽快建立一些具有权威性、独立性和公正性，且是按照市场规律进行运作的项目监理咨询机构；四是培养和提高一批项目监理人员的职业道德和专业水平。

ERP应用效绩评价指标体系主要包括以下五个方面。参与评价的专家的专业构成一定要有一个科学、合理的比例，应以管理类专家为主。

1) 企业是否运用ERP系统对整个供应链管理中的各相关环节和企业资源实行有效的规划和控制；

2) 运行ERP系统所需的各种基础数据是否准确、及时，其准确率是否达到95％以上，如：物料数据、物料单数据、计划数据、工作中心数据、加工路线数据、成本数据和财务数据等。其中，物料单数据的准确率应争取达到98％以上；

3) 有无促使企业在管理思想、管理模式、管理方法、管理机制、管理基础、

业务流程、组织结构、质量管理、规章制度、全员素质、信息集成、信息处理、企业形象、科学决策和企业竞争力等方面发生一些明显的改进、提高和创新；

4）通过财务分析，企业在市场预测分析、提高响应速度、合理组织生产、资源优化配置、压缩生产周期、降低物料库存、减少资金占用、降低产品成本、提高产品质量、扩大市场销售和改善客户服务等方面有无产生相应的经济效益；

5）评价企业竞争力的主要经济指标和企业管理水平的评测指标有无发生相应的改进和提高，如：全员劳动生产率、流动资产周转率、成本费用利润率、工业增加值率、市场预测准确率、合同履约率、产品报价准确（及时）率、计划准确率、交（到）货准时率、期量准确率、存货周转率、库存准确率、设备利用率、工程更改率、财务预算准确率、标准成本准确率、应收款周转率、总帐准确（及时）率、信息准确（及时）率、客户满意率和投资回收期等。

作者简介

金达仁 著名管理专家 汉普管理咨询公司首席管理咨询顾问、中国机械工业企业管理协会常务理事、中国机械行业企业管理现代化创新成果审定委员会委员、中国电子学会ERP专委会副主任和广东省企业信息化专家组成员。

20世纪80年代初，金达仁开始研究、应用现代企业管理理论，致力于中国企业管理现代化工作。主要研究方向：经营发展战略、集团管理模式、企业重组、供应链管理、企业资源计划和制造业信息化。

近20年来，他先后主持完成和参与完成了近百个制造业各类大中型企业的工程设计项目、管理变革项目和ERP系统的设计、研究、咨询和实施工作。此间，他应邀在清华大学、北京大学和国家行政学院等高校及国内高层管理论坛上发表学术演讲。在《人民日报》、《经济日报》、《中国经济时报》和《企业管理》等权威刊物发表学术与应用方面的论文100多篇。