提高企业运营品质的方法

企业提高企业运营品质的方法

要增强对运行管理工作的重视程度。对于任何人来说，他们都希望自己的价值得到认可。这里小编给大家分享一些关于提高企业运营品质的方法，方便大家学习了解。

提高企业运营品质的方法

1 财务管控的重要性和现实意义

在经济高度发达和经济环境瞬息变化的当前背景下，任何经济要素和企业资源均具有两面性，企业所面对的是错综复杂的内外部环境。企业战略的定位与实现，竞争结构和价值链的确认与调整，经济结构的建立、完善和发展，都离不开依据于财务战略层面的财务管控的具体贯彻与落实，所以在企业追求竞争能力最大化、经济价值最大化、股东回报最大化的过程当中，财务管控具有不可替代的重要作用和现实意义。

2 强化企业财务管控的重要举措

2.1 加强财务制度建设，筑牢财务管控的基础

没有规矩，不成方圆。制度是财务管控的重心也是核心。对于企业来说，财务制度建设主要做好以下几方面的工作：

(1)依据企业组织结构框架，构建适合企业发展的财务管控体系，做到既能与企业的生产经营相匹配，又能渗透到企业的各个环节。

(2)建立企业统一的财务管理制度，并能够有效执行。1)企业要围绕资金筹集、投资管理、资产营运、成本控制、收益分配、信息管理、财务监督等财务活动，制定具体的可行的筹资、投资、担保、资金管理、会计核算、利润分配等方面的财务管理制度，为企业集团开展财务活动提供行为准则，确保财务信息真实可靠。2)企业要根据各项财务管理制度，制定规范流程，做到管理标准化，标准表单化，表单信息化。

(3)健全内控制度的建设和执行。企业内控制度的建设要从以下三个方面来考虑：一是内控制度要有个性化，并具有实际使用价值;二是内控制度既要有形式上的规范性，又要具备实质控制效果;三是内控制度既要注重对过程的控制，还要注重对不确定因素的控制预期和提示。

2.2 加强总会计师委派制度，发挥关键人员的的监督作用

总会计师委派制度是出资人按照一定程序向其全资或控股的企业派出特定人员，代表出资人进行财务监督并向出资人负责而形成的制度，是完善企业治理的有效方式。企业要把总会计师委派制度常态化，作为加强财务管控的重要手段来实施。总会计师既要对派出企业负责，又对派驻企业负责，双重身份，双重职责。总会计师要根据其职责，对派驻企业进行财务监督，监督和检查派驻企业的重大财务运作和资金收支情况，定期向派出企业报告派驻企业的资产营运和财务状况，及时报告重大的财务事项，即时进行风险预警，保证企业财务数据的真实性、完整性、合法性。同时，企业要落实外派总会计师考核制度，定期进行述职考核，并设计相应的激励、考核和奖惩制度，充分调动外派总会计师的积极性，维护整体利益。

2.3 强化财务分析，及时进行风险提示

企业在做财务分析时，要做到三个结合：一是结合行业标杆企业的财务运营情况和行业的、社会的平均财务指标情况，对本企业进行横向和纵向财务指标对比分析，找出差距，重点剖析，不拘泥于数据，但又要让数据说话。二是结合宏观经济运行状况，既要看重当前时点、静态财务指标数据，和特定时期、动态财务指标加权数据，又要注重企业发展前景和财务数据变化趋势，挖掘体现企业持续发展能力的财务分析指标。三是结合财务分析模型，重点抓好能揭示企业运营风险的指标，如自由现金流量、现金转化周期等，来及时对企业风险进行提示，从财务指标的运行情况，来反映企业财务战略是否实施得当。

2.4 加强现金流量管理，提高财务管控水平

2.4.1 加强资金集中管理，提高资金管理效益

企业要以内部银行和财务公司等为资金管理平台，建立企业资金管理“现金池”，实行资金集中管理，调剂资金余缺，降低财务费用，避免资金的固化和长期闲置，发挥资金集成效应。

2.4.2 加强现金流量预算管理，提高资金收支管控力度

企业要强化现金流量预算管理工作，实现现金流量预算管理100%覆盖，统筹规划和科学安排资金，合理有效地开展融资活动，切实提高资金投放的精准度，避免财务资源的无端浪费。

2.4.3 严格执行资金支付内控制度，落实AB组联签制度

在资金支付过程中，要认真落实AB组联签制度，确保资金支付安全。企业要严格执行资金支付内部控制制度，持续改进资金支付控制流程，对于资金管理关键岗位，除定期监督检查外，还要执行定期轮岗、休假制度，从制度上避免人为因素造成资产损失。

2.4.4 运用信息化工具，提高资金管理的效率

企业要根据发展需要，运用用友、金蝶和九恒星等软件系统，结合企业资金管理特点，开发个性化的、满足企业实际管理需求的资金管理信息化系统，时时动态掌控企业现金流状况，进一步提高资金管理水平，为企业战略发展提供资金支撑。

2.5 加强财务预算管理，提高财务管控的有效性

财务预算是在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运行所做的具体安排，以及财务状况的合理估计。企业实行财务预算管理，对预算执行情况进行监督、控制是企业财务管控的`重要手段。财务预算管理，要着重加强效益预算管理和现金流量预算管理，加大预算执行的考核力度，真正使预算起到刚性的制约作用。

企业要从财务预算的编制上报、审议批准、下达执行、预算调整、执行考核等方面加强全程监督控制。财务预算一经企业集团批复下达，各级子企业必须认真组织实施，将财务预算指标层层分解，建立全方位的财务预算执行责任体系。企业还要建立财务预算执行分析制度，全面掌握财务预算的执行情况，研究和落实用以解决财务预算执行中所存在问题的政策措施。企业财务管理中心作为预算管理的牵头部门，在实施全面预算过程中，主要做好五个方面工作：一是制订预算编制办法，指导和规范各子公司编制年度预算，汇总形成企业集团预算;二是检查和监控预算执行情况，对预算执行过程中的偏差提出处理建议;三是审核子公司提出的预算调整申请;四是组织对子公司预算完成情况的年度考评，以及对财务预算管理体系的评价和改进工作;五是通过对子公司预算外支出的严格审核，控制成本费用。

2.6 加强财务信息化建设，实现零距离管理

企业集团财务信息化建设可以为集团公司有效实施财务管控提供信息支撑和技术支持。加强信息化建设，要做好以下几个方面：一是要积极引进、开发和运用财务和业务一体化的、扁平化的信息处理系统，实现物流、资金流、信息流的集成，从技术上解决财务信息不及时、不对称和监督乏力、滞后等问题。二是要建立有效的资金集中管理信息系统和财务预算管理信息系统，进一步加强对现金流的动态监控，切实把企业集团的各项收支都纳入到财务预算的监控范围。通过财务信息化建设，实现企业集团科学规范和高效管理。

综上所述，财务管控在企业财务管理体系中处于核心地位，是一个贯穿经营全过程，覆盖经营全方位的完整体系。但要充分发挥财务管控的作用，持续提高管理效能和管理效益，一是需要得到企业高层的充分认知和重视，转变管理模式和经营理念，上下联动协调，坚定不移、集权强力的推行以财务管控为核心的企业治理体系。二是需要正确认识和评判企业所处的环境，财务管控模式的选择、管控体系的建立和实施，必须符合企业战略和财务战略的客观要求，符合企业竞争结构和资源优化整合的客观需求。三是财务管控是一个完整的系统性工程，需要把制度建设、队伍建设、财务分析、资金运作、财务预算和信息化等各个子系统进行整体融合和配置优化，才能实现企业运营品质的持续提高。四是财务管控是一个循序渐进、持续推进的过程，需要依据企业发展状况和内外部现实环境的变化，对财务管控进行持续调整和优化。

四个案例告诉你如何做好创业公司运营

案例一：惯性思维对需求(问题、痛点)判断的影响

产品背景：阿里系付费的To B产品;

运营情况：付费用户有几万家，有的公司已经准备开始免费，我们希望把付费产品免费给中小企业，借此扩大市场规模。

运营分析：在产品核心功能无区别的情况下，让付费企业使用免费产品，这在我们内部也形成明显的两种观点，一种是激进派，看中后续增长的潜力，要快速打开免费的口子。另一种是保守派，也是大多数同事的观点，用户肯定会流失，大家都没有做过免费互联网To B产品的经验。

运营结果：由于不方便直接调研，为了预测流失，分组进行了侧面的摸底。通过与认识的企业客户沟通，发现如果能削减这块成本，大部分企业是非常乐意的。我们拿着摸底情况在内部分享，最后大家倾向于再等等看。这个时候市场上已经有其他公司推出了免费版本，对方的数据增长很快，但几个月过去，我们的付费业务并没有受到什么影响。问续费的企业为什么不用免费的，全都只有一个原因，怕麻烦。这里的麻烦，就是迁移成本。To B产品的使用时间越长，历史数据越多，迁移成本越高。如果成本足够高，大多数企业不会冒这个险。然而前期摸底的人并没有意识到这个。用户没有，我们自己也没有。这是一个巨大的失误。所以，即使如今这块市场因为免费产品的爆发，也越做越大，但是我们的付费产品营收却仍在持续增长。

这件事的反思是：人们一旦在一个领域内深耕后，都会有一定的惯性思维。比方说，我是这个领域的专家，我觉得__就是__，你这样做简直是ridiculous。在舒适区域待久了，面对外来的，具有不确定性的“入侵者”，本能的进行防御。就连摸底调研的`时候，都倾向于接受符合自己内心预期的内容，自动屏蔽了其他信息。

案例二：用户反馈的需求(问题、痛点)真实存在，然后呢?

产品背景：兑吧“今日必抢”

运营情况：产品低于市场价，但转化特别低

运营分析：积分兑换的导购路径太长，流失严重。

运营结果：在着手优化导购路径的时候，我们团队突然发现有款商品的销量远远超过其他商品，这些商品都在同一个页面展示，平时调整商品位置对结果影响也不大。进行了数据分析之后发现，用户在购买这款商品的时候，平均每一步的流失只有2%不到，而其他商品的则有5%—8%的流失。所以，路径和流量是重要问题，但不是核心问题，核心问题还是在商品本身。

有的时候，需求、问题、痛点都是真实存在的。而如何理解表面现象背后的根本原因，就变得至关重要。这个理解的过程本身就是一个创造的过程，是一个思维上的突破。做运营的同学往往会有这样的经历，在优化某个点的时候试了很多办法，没有什么明显提升，可能是因为没有针对核心问题做出优化。把有限的时间投入到解决核心问题上，才是关键。

案例三：拉新与留存互斥，怎么理解对方的工作?

产品背景：阿里社交产品

运营情况：其中一个渠道成本非常低，是之前渠道的30%，加大力度投放。

运营分析：拉新留存都可以，但是，会产生骚扰用户行为。随着投放的加大，这个趋势愈演愈烈。

运营结果：放弃这个渠道。

在绝大多数场景下，拉新和留存是互斥的，负责拉新的人，随着对自己业务的深入研究，潜意识里就会忽略对用户的欺骗或伤害这件事情，在合理合法的框架内不择手段吸引用户。我见过很运营人员在某个纵向的深度研究里出不来，每次开会讨论都拒绝接受别人的观点，典型的特征就是：只要有损自己KPI的事情一律拒绝。长久以往，公司没法把更大的盘子交给这样的人，个人也无法更快的成长。理解他人的工作不仅是知道对方做什么，更要清楚知道整个团队要去的方向是哪里。

案例四：脑洞大开为什么那么难?

我们都知道，要做好运营，结构化的思维是必须要有的。结构化的思维是典型的垂直思维，往往都有很严密的逻辑性。如何打破思维定势?关键是要拒绝下意识的条件反射：我是运营，我想到了运营最常用的办法。如果跳出这个框框，横向去思考，比方说站在产品、市场、甚至技术的角度看这个问题，你会得到一个更全面的结论。根据结构化思维的特点，我们来简单分析一下。

问题：如何提升App用户的留存?

运营思维：新老用户召回手段

产品思维：流失用户与核心功能的匹配程度?

市场思维：品牌广告或者市场活动对老用户召回的可行性分析?

技术思维：部分跳出率高的页面重点分析，页面加载时间?弱网环境可用性分析?

这只是横向扩展的一个简单思路，实际工作中会有更丰富的手段。

这种横向思考的方式是可以训练的，常见的打破这种定式的方法有：

A拓展问题，比如5W1H：

Who：谁负责这事?都有谁能参与?目标用户是谁?谁最容易流失?

What：做什么事情可以提升?

Why：为什么要做这些?为什么其他人不做这些?

Where：在哪召回老用户?在哪投放内容?

When：何时做这些事情?时间节点?

How：如何做?

B重新表述问题，例如：你的产品凭什么留住用户。重新表述问题，更容易抓住问题的本质。

C反向问题，比如你问一个女生，你喜欢什么样的男生?这个问题很难回答，一般人不好意思直接说：有车有房1米8。她很可能会说：看对眼就行，看缘分吧。说了等于没说，如果反过来问：你讨厌什么样的男生?她很容易就会有明确的答案：讨厌小心眼的、邋遢的、不上进的。那么原问题的答案至少有几个明确的点：喜欢大度的、爱干净的、积极向上的。因此，反过来问问，你的用户为什么总在用了X天之后走了，或许会有额外的收获。

最近有个很流行的词，叫“套路”，互联网行业里的三大部门：运营、产品和技术。产品和技术的套路基本都差不多，以跳槽为例，从A公司到B公司，产品和技术要做的事以及做事的方法，可能差不多。而运营，往往会大变样。运营方法论当然可以总结出一套，但真的是否可以通吃，我并不确定。因为运营就是不断踩坑的过程，想要破局，就必须要学会跳出自己的思维惯性和条件反射;学会理解不同岗位的思考方式，互相体谅互相帮助;并尝试去挖掘核心问题，在有限的资源下解决最核心的问题。

运营总经理岗位职责

1、全权负责各项运营的行政管理

2、制订员工守则，董事会批核后执行

3、编制总体业务流程方案，确保货物在不同处理方式下，以专业方法运作，使其在流畅安全下进行

4、收集所有运输信息资料，呈交信息处理中心，共同制订，完善管理讯息系统，确保货物在每一环节下进行下可以即时(网上)查询

5、制订公司各项开支守则，给财务总监审议后呈交董事会批核，以便执行

6、运作成本控制，包括车队、运费、办公、公关、销售及仓库租金等

7、制订员工服务表现报表，积极评核服务水平

8、制订专业仓库管理报表

9、 危机性事故发生时，即时候命执行任务

10、 提供专业意见给人力资源部，共同制订员工培训手册

11、 组织一体概念，把员工及客户储运员工工作一起

12、 编制每周业务表，包括总量处理表，业务成本表，仓库盘点表，客户投诉表，服务质量表，呈交董事会审阅

仓储主管

1.协助运营总经理管理仓储的各项业务工作;

2.负责总仓、分仓相关操作规范的制定，并负责在实施中的指导与监督;

3.负责总仓、分仓的规划工作，并负责实施中的指导与监督;

4.负责仓库租赁费用的核定工作;

5.负责公司及网点仓库的安全检查工作;

6.负责处理各仓库的突发性事件，并在最短时间内做出正确的处理方案;

7.全面掌握库存滞销的情况，并协助销售和售后共同完成库存滞销的控制工作;

8.负责处理仓库内各种漏装、缺损、旧损等不良品的处理工作，积极与采购一起向上游供应商联系，及时解决;

9.负责仓库出险后的索赔工作，积极协助保险公司工作，在最短的时间内得到赔偿;

10.负责随时掌握公司的库存情况，以协助计划部门在分配货物方面做出准确的判断;

11.全面协助信息处理中心在公司内积极推广运用物流软件，并责收集运用过程中的问题反馈及二次开发的研讨;

12.对公司仓管的工作均有指导责任，并负责各仓管的考核工作;

13. 完成董事长、总经理及副总交办的其它临时性工作;

运输主管

1.协助运营总经理管理部门的各项业务工作;

2.负责公司货运的相关操作规范的制定，并负责在实施中的指导与监督;

3.负责协助总经理一同完成整个公司的物流规划工作，并负责实施中的指导与监督;

4.负责与物流公司沟通，达到良好合作的目标;

5.负责物流费用的核定工作;

6.负责处理货运过程中的各项突发性事件，并在最短时间内做出正确的处理方案;

7.负责跟进货运过程中的每一个交接环节，必须确保货畅其流;

8.负责调动公司的物流系统各项工作职能的全面投入，确保货物按时供货、准点到位;

9.负责跟进、协调、应急处理货物发运过程中出现的各种随机性突发问题，并处理货运中出现的各种漏装、缺损、进水等不良情况，记录在案，并负责与厂商及时协商处理;

10.负责运输保险的相关事宜，并完成出险后向保险公司的索赔工作;

11.对公司配送工作均有指导责任;

12.完成董事长、总经理及部门经理交办的其它临时性工作;

库存监控

1.负责公司的库房建立直接联系，通过物流软件，随时掌握公司仓库货物的出入库动态，在公司统一规定的时间范围内，获取公司库房(含下一级网点)的货物出入库原始统计报表资料。

2.负责熟练运用电子商务软件，统计核对公司(含下一级网点)的货物库存日报表，监控货物库存的进货和出货动态，审核货物库存的真实数据，按时完成制作部公司《库存日报表》。

3.负责每周一次的公司滞销统计工作，每月一次的滞销销售与库存统计工作，每月一次的公司人员领用手机的统计工作，负责跟进货物库存月度盘点及库存盘点的核查工作。

4.负责物流系统运用过程中的问题收集和意见反馈工作;

5.负责物流系统的操作指导工作;

6.负责库存相关资料的档案管理工作;

7.负责向业务部、财务部及公司随时提供货物库存动态的业务咨询，

并提供库存制表的各项业务指导。

8.完成董事长、总经理及部门经理交办的其它临时性工作;

运输监控

1.负责按照签订的订购合同及分货计划，跟进每一单货物的运输、配送进度，及时协调并最快解决运输、配送过程中存在的各种问题，确保客户在协定期限内按时收货;

2.负责按照分货计划准确无误地在物流系统内制《调拨通知单》;

3.负责提前通知公司的仓库做好接货入仓的各项准备工作;

4.负责跟进所有的物流运单，包括合作公司出发的及公司之间调拨的运单，

并第一时间发送货运通告，通知收货方;

5.负责在物流系统中完成直运到货信息的登录工作;

6.负责跟进货运过程中的每一个交接环节，必须确保货畅其流;

7.负责根据调度指令，调动公司的物流系统各项工作职能全面投入，确保

货物按时送货、准点到位;

8.负责确认发运货物是否安全、快捷、准点到达收货方目的地;

9.负责处理货运中出现的各种不良情况，记录在案，并及时上报运输主管处理;

10.负责货运出险后的索赔资料的收集整理工作;

11.负责跟进、协调、应急处理货物发运过程中出现的各种随机性突发问题;

12.负责与各(物流)公司核对运输费用;

13.负责物流相关资料、档案的管理工作;

14.完成董事长、总经理及部门经理交办的其它临时性工作。