企业核心人力资本运营方式
企业核心人力资本运营方式
核心人力资本的运营效果取决于核心人力资本与企业资本的连接牢固度和核心人力资本的使用激发度，呈倒U型曲线，由此证明了“有条件的所有者化”策略的合理性。“所有者化策略”的本质是核心人力资本以其稀缺性获得企业剩余索取权。以下是小编整理的企业核心人力资本运营方式，希望对大家有所帮助。
一、企业核心人力资本
很多学者认为企业在本质上是能力集合体，所拥有的核心能力是企业长期竞争优势的源泉，积累、保持、应用核心能力是企业的长期根本性战略。因此，核心能力这一概念，1990年由C.K.普拉海拉德和G.海默尔提出后，立即成了管理学界的研究热点。近年来，有的学者提出了人力资源是企业核心能力的基石、核心人才在企业核心资产中处于核心地位等有价值的观点。
学者们用不同的表述方法描述了核心能力的特征，如互补性、稀缺性、难以交易性、不可模仿性、有限替代性、独占性、耐久性，或锁定效应、时滞性、独特性、非竞争性、自然垄断，等等。本文认为核心能力的本质特征是独特性(即不可模仿性)，其他所有特征皆生于此。而在企业运营的所有要素中，人的素质最具独特性，同时，它又是企业的各种能力(核心技术、管理及营销策略、战略、文化与信息等)的基石。因此，人的独特素质是核心能力中的核心。现代人力资本理论创始人西奥多W舒尔茨把体现在人身上的体力、知识、技能和劳动熟练程度的综合能力和素质定义为人力资本，笔者把这一定义改进并完善为“人力资本是人的劳动素质”(另文详述)。因此，可以说核心能力的灵魂是核心人力资本，而本文定义的核心人力资本是在企业核心能力中起重要作用的人的素质。
企业内的人力资本可分为三类：经营型人力资本(高级管理人员的人力资本)、关键技术型人力资本(支柱型技术人员的人力资本)以及其他人力资本(其他员工的人力资本)。其中：其他人力资本容易被模仿和替代，对核心能力作用较小，不是核心人力资本。经营型人力资本和关键技术型人力资本不可模仿、难以替代，是核心人力资本。尤其是经营型人力资本，整个企业的思路、风格乃至战略、文化主要取决于它们，因此它们是核心人力资本中的核心。在这三类人力资本中，经营型人力资本是“帅”，关键技术型人力资本是“将”，其他人力资本是“兵”。企业想要长期保持并不断发展其核心能力、长久立于不败之地，必须重视核心人力资本的运营，尤其是经营型人力资本的运营。
二、企业核心人力资本运营策略的演变
(一)工业经济前期的运营策略：核心人力资本运营与资本运营一体化
在工业经济前期，企业规模小，社会分工尚未细化到现今的程度。此时，企业的所有权与经营权合一，即企业所有者或所有者之一兼任经营者。在这种情况下，企业的资本归企业所有者所有，企业中人员的人力资本归每个人自己所有(笔者对此有另文详述)，两者的运营各自形成相对独立的环路，两种环路结合到一起使两种运营得以共同实现。企业员工的人力资本运营环路为：员工们投入货币(学费等)和劳动(学习劳动)生产自身的人力资本(某种劳动技能等)，然后向企业所有者出售这些人力资本的使用权，在生产过程中把这些人力资本与企业的物质资本结合，以此获得劳动报酬(这就是人力资本的流通即交易环节)。获得劳动报酬后，一部分用于消费，另一部分在需要时投资于自身人力资本的再生产。经营型人力资本的运营环路本应该与此相同，但因为所有权与经营权的合一，经营型人力资本的流通被所有者的利润获得掩盖了。此时，只要企业的资本运营成功，核心人力资本的运营也随之成功，核心人力资本的运营因与资本运营一体化而被“淹没”，构不成独立的运营策略问题，因而也未被学术界所重视。
(二)工业经济后期的运营策略：所有者化
工业经济后期，大型企业出现并占据经济领域的主导地位，社会分工细化。此时，大中型企业乃至部分小企业的所有权与经营权分离，职业经营者的出现造就了经理人市场。在经营型人才商品化的帷幕里，实际上成为商品的是经营型人力资本的使用权。至此，劳动与资本的内涵彻底分清了，工业经济也完全成熟了。在这种情况下，企业中资本和人力资本的运行流程成为图1中的形式。
如果去除图1中的虚线，经营型人力资本运营与其他人力资本运营的方式完全相同。于是，新的问题──核心人力资本的流动问题出现了。过去附着在所有者身上、不可能外流的核心人力资本，现在完全有可能随职业经理的跳槽而外流，从而造成企业的重大损失甚至核心能力的丧失。至此，核心人力资本的运营策略提上了议事日程。企业所有者首先想到的运营策略是高薪留人，即以远远高出经营型人力资本生产成本的高薪吸引并留住优秀的职业经理。然而，企业间的竞争使高薪策略难以绝对奏效，其他企业以更高的薪金挖走优秀经理的情况时有出现。于是，产生了新的核心人力资本运营策略──赠送股份。本文将这类策略称为“无条件的所有者化策略”，经营者获得股份就加入了所有者的队伍，于是又回到了所有者兼经营者的格局。然而，这样形成的所有者与真正的所有者并不一样，凭空得到的股份不一定会引起足够的珍惜，因此不一定能增强经营者的责任心;而所有者的身份却会产生“铁饭碗”心理：来自竞争的威胁降低了，干好干坏都能分红的意识产生了。“铁饭碗”在留住核心人才的同时，往往会降低他们的进取心，使他们不再那么尽心地施展他们的才能，结果是留住了核心人才却减少了核心人力资本。面对这种情况，更加新的运营策略出现──赠送股票期权或类似的手段。本文将这类策略称为“有条件的所有者化策略”，它的使用就产生了图1中的虚线。虚线表示这种“所有者化”是有条件的，由此形成的所有者与真正的所有者在权益上是有区别的。“有条件的所有者化策略”中的条件往往是“在若干年中保持企业股票的升值”等，这类策略在实践中取得了较好的效果，但近年来也导致了像安然公司经营者以虚报盈利骗取个人利益这类问题。
(三)知识经济时期的运营策略：所有者化范围的扩大
在知识经济时期，企业的技术更新速度有了数量级的提高，靠一、两项核心技术维持长期竞争优势的情况已不再可能。此时的核心能力像有的学者说的那样，呈现为“核心知识竞争力和核心运作能力的合力”。买断技术专利的经营方式不得不让位于留住关键技术人才的经营方式，于是，关键技术型人力资本也成为核心人力资本。“所有者化策略”就必然会扩大到关键技术型人力资本，此时，图1中的“经营者”要改成“经营者和支柱型技术人员”，“经营型人力资本”要改成为“经营型人力资本和关键技术型人力资本”。而在首先跨入知识经济大门的美国，知识型企业已经对支柱型技术人员采用了赠送股份或股票期权等核心人力资本的运营策略。
三、企业核心人力资本运营策略的理论剖析
(一)核心人力资本运营策略的机理剖析
核心人力资本运营的目的在于保持核心人力资本与企业资本的良好结合。本文认为，这种结合是否良好取决于两个指标：其一是核心人力资本与企业资本的连接牢固度，其二是核心人力资本的使用激发度。连接牢固度反映核心人力资本能否稳定地留在本企业，使用激发度反映留在本企业的核心人力资本能否有效地用于本企业的资本运营。前者的关键是能否留住核心人才，后者的关键是能否激发核心人才的积极性。
连接牢固度对使用激发度有影响。连接牢固度太低，核心人才有后顾之忧或胸存异心，他们的积极性就不会高，核心人力资本的使用激发度就很低。随着连接牢固度的提高，核心人才的归属感增强、积极性提高，他们会越来越愿意发挥自己的才能，核心人力资本的使用激发度也就相应提高了。然而，当连接牢固度过高时，“铁饭碗效应”出现，核心人才的惰性和私心可能会抑制他们的进取心，核心人力资本的使用激发度反而会降低。如果以连接牢固度作为横坐标，以使用激发度作为纵坐标，那么两者间的关系将形成一条倒U型曲线，本文把这条曲线定义为核心人力资本的运营效果曲线。
上述机理为“有条件的所有者化策略”提供了理论依据。在所有权与经营权分离的情况下，不实行“所有者化”，连接牢固度太低，核心人力资本达不到足够的使用激发度。因为资本运营的核心机制是利益机制，不是企业的所有者，就不会真正把自己的利益同企业利益捆在一起，也就不会有足够的连接牢固度。然而，“无条件的所有者化”则使连接牢固度过高，反而抑制了核心人力资本的使用激发度。所以，“有条件的所有者化”是最佳策略，有可能把核心人力资本的运营效果保持在倒U型曲线的顶部区域。
(二)“所有者化”策略的合理性剖析
“所有者化”策略，是让原本不是企业所有者的核心人才成为企业的所有者，其本质是核心人力资本获得企业的剩余索取权，这是理论界当前的一个热门话题。已有一些学者提出“人力资本要素的稀缺性决定人力资本所有者可以拥有企业的剩余索取权”的观点。如果我们从要素的稀缺性这一角度来思考利润分配的权限，问题就会变得明了。资本运营需要多种要素的投入，而这些要素不论贵贱都在一轮运营后收回了它们的原有价值(这在财务账上表现为资本运营的成本支出)。因此，在分配利润时，要素的原有价值作为一种已经使用过的权力，不能再充当利润分配的依据。此时，要素的稀缺性作为一种新的权力来参与利润的分配，因为如果不这样做，稀缺性强的要素就将退出下一轮资本运营而使运营无法继续，其他要素也就失去了参与下一轮资本运营并获取利益的机会。
在各种要素中，货币资本(所有物化资本的总代表形式)具有很强的稀缺性，因为它是由人类此前付出的劳动和物质资源凝结成的，是此前的人力资本和货币资本成功结合的产物。所以，货币资本理应获得较大的剩余索取权。人力资本的稀缺性则取决于它们的生产难度。核心人力资本的智力素质含量和非智力的精神素质(意志、价值观、人际关系能力等心理素质和思想素质)含量很高(笔者对此有另文详述)，其生产难度很大，因此稀缺性很强，它们也应该获得较大的剩余索取权。而其他人力资本的智力素质含量和非智力的精神素质含量较低，比较容易生产，稀缺性弱得多，获得剩余索取权的可能性也小得多。尤其当有失业大军存在时，低素质人力资本的稀缺性就降到了零，因而也就丧失了争取剩余索取权的能力。
在企业的所有权和经营权合一的时期，核心人力资本与货币资本被同一类人拥有，货币资本的剩余索取权掩盖了核心人力资本的剩余索取权。当所有权与经营权分离后，核心人力资本的剩余索取权问题必然被提出来，而知识经济的来临又使核心人力资本从经营型人力资本扩展到关键技术型人力资本，核心人力资本要求剩余索取权的呼声变得更加响亮。若这种要求得不到满足，核心人才就将带着他们的人力资本跳槽，使本企业的资本运营明显受挫甚至终止。通过核心人才跳槽表现出来的核心人力资本流动的高可能性，正反映了核心人力资本的强稀缺性。所以，留住核心人才的所有策略，包括高薪、“无条件的所有者化”和“有条件的所有者化”，其本质都是给予核心人力资本应有的剩余索取权。
认识了各要素以其稀缺性程度获得剩余索取权的合理性，并且承认了核心人力资本的强稀缺性(其稀缺性还将随着社会发展与日俱增并最终超过货币资本)，核心人力资本的剩余索取权问题就迎刃而解了，核心人力资本的运营策略也就有了理论上的合理性。至于某核心人力资本具体应享有多少剩余索取权，市场这只看不见的手往往会处理得比理论家的设计与计算更好。
四、国有企业核心人力资本运营中的关键问题
我国国有企业的核心人力资本运营面临两个关键问题：一是核心人力资本缺乏剩余索取权，二是核心人才拥有行政性的“铁饭碗”。前者使核心人力资本的使用激发度很低，后者使核心人力资本与资本的连接牢固度极强。在这种情况下，核心人力资本不可能发挥其最大使用价值，企业的资本运营效果也不可能达到最佳。
国有企业一方面必须对稀缺性强的人力资本给予合理的剩余索取权，以避免原云南玉溪红塔烟草(集团)有限公司董事长、总裁储时健这样的悲剧重演。另一方面，必须去除国有企业核心人才身上的行政“保险带”，彻底改革用官本位制对待企事业单位负责人的干部制度。让想从政的人脱离企业，走公务员道路(当然，公务员管理也必须引进竞争机制，改变能上不能下、能进不能出的干部制度，但本文不讨论这个问题)，对留在企业的人员运用人力资源市场机制进行运作。
目前，国有企业给经营者的报酬已经明显提高，但这种报酬与企业经营状况的挂钩还不够清晰，用经理市场和技术人员市场来代替组织部的职能，并在法律层面确立核心人力资本享有剩余索取权的依据，是我国国有企业核心人力资本运营的两个关键性操作原则。这两个原则不建立，国有企业核心人力资本运营就不可能成功，国有企业的效益也就无法从根本上得到保证。
简介
人力资本运营是指一种企业经营管理活动，即首先通过战略性投资形成特定技术结构和人力资本存量，进而对这些不同形态和专业化功能的人力资本按照组织目标及要求加以激励使用、整合配置和协调控制，从而达到人力资本保值增殖的、实现团队产出和组织收益最大化的目的。
内涵阶段
理论内涵
人力资本理论自20世纪中叶创立，经过半个多世纪的发展演变和传播，现已成为“经济学中经验应用最多的理论之一”，被推广应用于各个应用学科和研究领域。现代企业的契约理论证明，企业实质上是一种由人力资本与非人力资本组成的“不完全和约”，人力资本产权在企业所有权安排中具有一种特殊决定性的地位和作用，非人力资本产权权能和权益必须通过人力资本的直接参与和使用而间接发挥作用和实现 。
人力资本运营的研究机构主要分几类，一类为国有研究机构（如社科院），一类为中外合资研究机构（如伯特咨询），第三类为国外研究机构（如SHRM）；相比而言，国有研究机构更具学术性，中外合资研究机构更务实，而国外研究机构则更着眼未来。
必经阶段
第一个阶段是将社会性资源转变为企业性资源的阶段。人力资源在未进入企业之前属于一种社会性资源，企业作为用人单位，只有通过选拔、聘用等程序与人力资源主体签订劳动合同之后，才能在一定时段内拥有对人力资源的劳动使用权，社会性资源才能转变为企业性资源。
第二个阶段是将企业性资源转变为企业性资本的阶段。尽管我们不否认在进入企业之前，人力资源自身已经拥有了或多或少的人力资本存量，但是这种资本能够在多大程度上符合企业的需要还是一个未知数。而且在知识与技术日新月异的现代社会，人力资本的贬值与折旧也在加速，因此有必要通过对人力资源的不断开发使其成为符合企业需要的人力资本，或由低增值性的人力资本转变为高增值性的人力资本。
第三个阶段是将企业的人力资本存量变现为现实生产力的阶段。人力资本与物质资本的本质性差别在于它具有能动性，其效能的发挥不仅取决于外部的环境条件，更取决于人力资本载体本身——人对于外部环境条件的反应。人力资本存量高的人不一定是劳动生产率高的人，许多企业中存在的“出工不出力”的低效率劳动现象已经充分证明了这一点。通过合理的配置，激励机制的设计，使企业人力资本充分发挥效能，是人力资本运营的关键。第四个阶段是人力资本的维护与扩张阶段。由于年龄、生理、心理等自身因素和退休制度、离职现象的客观存在，人力资本也存在着损耗。恢复和补充的问题，企业只有不断地对人力资本进行维护和扩张，才有可能始终保持人力资本优势。人口规律是人口过程内部的、本质的、必然的联系。它反映了一定生产方式下人口状态的根本特征。人口是一个具有许多规定和关系的丰富的总体，因此，人口规律也不止一个。如制约人口自然变动的有人口再生产规律，人口职业构成变动规律等等。但在每一种生产方式下，只有一种是起支配作用的主要规律。
运营方法
培训提高技能
教育提供充分的人才储备，但普通教育需要一个相应的周期，且知识体系和教育机构滞后，难以适应日新月异的蓬勃发展和知识更新换代。所以社会便应运而产生了众多“短、平、快”的社会培训机构，它们往往能立足中国现状，博采世界管理精华，利用现代最新科技，向管理者传播优秀管理思想和先进管理技能，提供实用可行的管理经营方式。这对于企业人力资源素质的提高，技能的丰富起到了充电器的作用。对于企业组织建立持久的竞争优势，是必要条件。
1、公司招募的人员一定年限汇总，最佳为两年（时间年数短在人员调动方面对员工的情绪影响波动不大）
2、两批人员所受培训课程相似
改革人才流动
在新的环境下国有企业应该采取应岗配人和知人善任的用人机制。要改变以前的行政任命为公开的招聘上岗，建立由企业管理层共同确定的符合企业内外各方面利益、且得到员工一致认同的企业战略目标及规划，从而建立以招聘录用、考核评估、提拔晋升以及人力资本开发各部分有机结合的管理系统。改革过去国有企业大锅饭的传统，使分配和投资向优秀的技术、管理及其他方面人力资源倾斜。企业鼓励员工在真诚合作和责任承诺的基础上展开竞争，使企业成为吸引人力资本和凝聚人力资本的机构，努力创造一个让人才托颖而出的环境，充分体现人力资本的自我价值。2、对于两批人员综合分析人员素质、能力重新分配工作岗位。
原因：
1、a批人员中的优秀人员综合评价也许和b批中的中等相当但是特别是对待新建公司无形中是一种对人与物的浪费，对于一线二线岗位最大限度利用可利用的资源实现人才的集约综合选拔。
2、由于人员是两年内的综合公司在对于两批人员的培训方面所付出的代价相对较低，更有利于优秀员工得到更好的培训使人员得带相应的管理、技术培训
科学激励机制
人力资本激励机制的建立原则应是:经营者收入和权利与业绩相挂钩，采取经济激励与精神激励相结合的方法。
1.经济激励主要包括报酬激励、职位消费激励。报酬激励的设计应当把绩效评估作为经理人员报酬的主要依据。必须转变观念，承认经营者人力资本价值及对企业发展的重要意义，提高经营者的收入水平，优化报酬结构，建立以会计盈利为基础的短期激励和以市场价值为基础的长期激励相结合的报酬制度，实现报酬的形式多元化，如固定工资、奖金、股票、股票期权、退休金、福利和补贴等。特别是要增加专业型人力资本的产权激励，让其有一种“主人翁”的精神状态投入到企业资产增值的经营中去。
2.精神激励主要包括:岗位责任制、人力资本地位激励和企业文化激励。
(1)科学的责任制对明确责、权、利关系，调动人力资本的积极性，建立有效的激励和约束机制有着十分重要的作用。要变以前的因人设岗和因人论责为以岗招人和因岗论责，实现科学定岗的良性循环，使人力资本真正只对其岗位负责，对其经营的国有资产保值增值负责，而不是对政府负责，对上级负责，通过绩效评估以责定资。这样，国有企业的人力资本所有者才能各尽其能，加强和重视管理。
(2)人力资本的社会地位主要是指由经营地位、政府地位、职业地位等构成。提高社会地位也是国有企业专有型人力资本所追求的目标之一。因此采取种种措施，提高经营者的社会地位，使社会地位在专有型人力资本的效用函数中发挥作用。比如说，实行CEO制度，CEO不仅拥有总经理的全部权利，而且拥有董事长的百分之四五十的权利，这样企业的重大决策就由CEO决定。
(3)企业文化是企业在长期的发展过程中形成的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范等。外国企业在对人力资本的激励上把企业文化激励看的很重要，也就是说人们必须在观念上认同人力资本，承认人与人之间存在能力的差异，而能力差异导致分工差异，分工差异导致收入方式的差异以及收人水平的差异，正是在这些差异当中，才更加体现了人力资本的重要地位和作用。