如何巧用“挫折激励”促进激励正面效果 (1)
如何巧用“挫折激励”促进激励正面效果 (1)
讲激励离不开挫折，否则，激励就是不完整的。有时候，反面的激励往往能达到正面激励想象不到的效果。所谓挫折激励，就是员工通过总结挫折的教训，从而达到正面激励的目的和效果。当某个人努力满足自己的需要而工作却遭受到挫折时，他可能会采取两种态度：一种是积极适应的态度，另一种是消极防卫的态度。管理者进行挫折激励的目的，就是要求下属遇挫折以后以积极的态度面对，检查自我、完善自我，利用受挫折者的防卫机制，促其升华。以下介绍几种有效的挫折激励方法：
1．“三明治”式批评
“三明治”式的批评，是指对某个人先表扬、再批评、接着再表扬的一种批评方式。由于这种批评方式并不是一味地采取批评的手段，而是在二层厚厚的表扬之间夹杂着批评，因此被称为“三明治”式的批评。
例如电视剧《西游记》中，在孙悟空保护唐僧取经的过程中，佛祖曾说过三句话：
你这泼猴，一路以来不辞艰辛保护师傅西天取经。
这次何故弃师独回花果山，不信不义。
去吧，我相信你定能发扬光大，保护师傅取得真经。
这三句话褒中有贬，既肯定了孙悟空前面保护唐僧的所作所为，又批评了他这次的不信不义，最后提出目标和期望，恰到好处地激励了孙悟空的斗志。
案例一：
某企业老板鉴于给大客户提供的产品质量合格率下降的情况，找到生产部门的相关负责人谈话。以下是采用“三明治”式的批评方式进行的谈话内容：
以前产品质量合格率都在98.7％以上，而且公司以你为榜样。但是，近来大客户的三个大订单，都只有80％的合格率，这种合格率将使客户抛弃我们。这些客户虽然现在只占我们10%的销售额，但在未来的半年之内，可能会增加到30%，甚至达到公司整个销售额的半壁江山。因此，如果这些客户抓不住的话，两年以后，公司的整体销售额可能只能维持在今天的状况，而且没有其他的新的客户来。
所以，我希望你回去好好检讨一下，为什么质量合格率会这么低。我相信，以你从前的那种精神和作风狠抓质量，合格率一定会上升的。
案例二：
美国玫琳凯化妆品公司在初建时只有九个人，20年后的今天，该公司已经发展成为拥有20万名员工的国际性大公司。它的创办人兼董事长玛丽•凯被人们称为“美国企业界最成功的人士之一。”
玛丽•凯一直严格地遵循着这样一个基本原则：无论批评员工什么事情，必须找出一点值得表扬的事情留在批评之前和批评之后说，而绝不可只批评不表扬。
玛丽•凯说：“批评应对事不对人。在批评员工前，要先设法表扬一番；在批评后，再设法表扬一番。总之，应力争用一种友好的气氛开始和结束谈话。”
有一次，她的一名女秘书调离别处，接任的是一位刚刚毕业的女大学生。
新来的女大学生打字总是不注意标点符号，令玛丽•凯很苦恼。有一天，玛丽•凯对她说：“你今天穿了这样一套漂亮的衣服，更显示了你的美丽大方。”
那位女秘书突然听到老板对她的称赞，受宠若惊。玛丽•凯于是接着说：“尤其是你这排纽扣，点缀得恰到好处。所以我要告诉你，文章中的标点符号，就如同衣服上的扣子一样，注意了它的作用，文章才会易懂并条理清楚。你很聪明，相信你以后一定会更加注意这方面的！”
从那以后，那个女孩做事明显地变得有条理了，也不再那么马虎，一个月后，他的工作基本上能令玛丽•凯满意了。
(2)“三明治”式批评激励效果的检验方式
使某个员工遭受挫折的目的，并不是要打击他，而是要达到使他能够从相反的方向去改善的目的。如果他一遭受挫折就一蹶不振了，就证明批评的方法和技巧不到位，这样的激励就不会有效果。
因此，需要检验批评是否起到激励的效果。其唯一标准是：
员工接受完你的批评之后，从他转身离开的刹那间所表现出的态度，就能看出批评的效果。如果他是垂头丧气的，就说明这次挫折激励的效果不好；如果他开心地离开你，则说明这次挫折激励的效果还不错。
案例：
招聘单位在人才市场上进行招聘的时候，如果一个应聘者离开你这个摊位时是垂头丧气的，就说明你们公司的面试技巧并不到位。
建议采取这样的面试方法：当人力资源人员并不想招聘某个面试者的时候，还应该向他询问他的电话号码和方便的见面时间等信息，并阐明在一定时间内会给予答复。这样不会一下子打击面试者的信心，从而避免使他产生对公司的坏印象。
2．必要的斥责与处分
图9-1有效处分的六个步骤
必要的斥责与处分和“三明治”式的批评有点类似，两者的区别在于：前者把如何进行有效批评的方式及步骤详细地列了出来，为具体运用提供了工具，而后者只是简要复述一下，指出起激励作用的批评方式的思路。
3．可控前提的岗位轮换
很多人只是强调自身的利益而忽视其他部门与公司整体的利益，因此，在可控前提下的岗位轮换，对于增进部门间的相互了解和理解，促进部门间合作，都有一定的积极作用。
那么，什么时候应该对员工进行岗位轮换呢？当有一方自以为是，不顾上下游困难时，可以对其进行岗位轮换。而所谓的可控前提，就是确保换岗后绩效不会明显下滑。另外，还要注意轮岗后员工的心态变化与业绩的进步。
案例一：派计划部门人员到生产现场
做生产计划的人员，往往不考虑产量是否能真正完成，只是一味地按照理想状况制订计划。而在实际工作当中，时常会有物料不到位、设备损坏、员工请假、车间停电等情况。
到考核期，如果计划没有完成，这些一线的人员还要遭到计划部门的指责。这就使得计划部门的人很容易形成一种自我意识的膨胀，这时候，就应当适当地让他们受挫。
案例二：派开发部人员到销售现场
销售部和开发部也经常有矛盾。这是因为，开发部人员认为他们开发出来的产品无论从功能、性能，还是质量方面都是最棒的，可是，销售部连这么好的产品也卖不出去。
而销售部的人却认为，开发部设计的产品和顾客的口味不同，不是销售部的销售能力有问题，而是开发部设计的产品不行。
这时，就需要派开发部人员到销售现场去体验一下什么是顾客真正喜欢的产品。
4．给员工明升暗降的闲职
什么时候要给员工明升暗降的闲职呢?有以下三种情况：
(1)员工不执行决策，或者执行不力时
这种情况常发生在正确的决策不能有效实施和传递的时候。比如，公司实行新的薪酬考核制度，将部门整体工资发给部长，具体每人的收入由部长自己来决定。有的部门的部长并不满意这种状况，不愿意执行公司的这一决定。这时，就可以考虑采取明升暗降的方式，给他一个闲职，找真正有执行力的人来做他的职位。
(2)员工能力有限，却还不断抵御新事物时
有的员工尽管经验丰富却不愿意接受新事物，而公司的发展往往离不开不断的学习；况且，市场环境在不断地发生变化，不进则退，因此，不愿意接受新事物的员工将不利于公司的发展。这个时候，也可以采取明升暗降的方式，给他找一个闲职。
案例：
有一家做衬衣的企业，他们的衬衣设计得很有特色，销量也不错，因此，这家企业的研发部的部长也很有地位和声望。
但是后来，因为衬衣行业的竞争过于激烈，公司决定在保不住衬衣市场份额的情况下，尽快向T恤等过渡。
由于衬衣和T恤的面料和做工都不同，为了实现公司的战略转型，获得新的发展，公司必须设计出新的产品。但这时，曾经立下汗马功劳的研发部部长却不愿意改变，而老板考虑到他们曾—起创业，也不忍心炒掉他，于是，又成立了研发二部，另找了一个研发工程师负责。
过去，老板不在时，研发部部长就是最高领导，很多的图纸资料、设计的工具，都要从研发部部长那里去领，而现在他却拒绝不给，使得新来的工程师很难开展工作。为了改变这种局面，老板专门设立了研发总监一职，把这位老研发部部长挂起来，只让他指点、挑剔别人，而不用他做研发。看似官职大了，实际权威却小了。
(3)恃才傲物，不合作者
还有的员工自命清高，这种人在企业中屡见不鲜。无论这样的人是否有才华，他的清高及不合作态度，都会影响团队合作。更为不好的是，这种人有可能影响团队其他人的工作积极性和整个团队的文化氛围。对待这类人，也不妨采取明升暗降的方式。
5．打消员工的过分自信
当员工过分自信，从而影响到本部门内部其他员工，以及部门之间的合作时，就应当采取一些方法打消他们过分的自信。具体可以参考下列三种方法：
(1)让他犯—个可以弥补的错误
有些人不犯错误是认识不到自己的不足的，对于这类过分自信的人，就要给予他犯错误的“机会”。但是，打击终归不是目的，因此，这个错误还不能是“致命”的错误，而是一个可以弥补的错误，这样他就会将功赎罪，想办法弥补。
案例：
某公司市场部的刘主管是一个很有能力的人，他做事果断、有魄力，但同时又是一个极其自信的人，常常是想好了一个创意就认为一定能行，而且要立即实施，很难能听取市场部赵经理的意见。
有一次，他和一家广告公司的业务员就本公司产品促销的事进行协商，双方最终达成了一致意见，但还没有签合同。关于这次的促销计划，刘主管大致向赵经理说明了一下，当赵经理对其中有关环节的可行性表示怀疑、提出异议时，刘主管态度坚决地表示一点都没有问题。赵经理看他如此坚决，就想干脆放手让他去干，挫一挫他的锐气，就算是交学费。于是，赵经理同意了刘主管签合同。
果不出赵经理所料，就是在他表示异议的那个促销环节上，那家广告公司没有办法执行到位。由于这次的促销是配合着公司的广告投放来做的，促销执行不到位，势必会影响到公司的宣传力度。这个时候，刘主管才真正着急起来，多次与那家广告公司交涉未果后，他不得不求助于赵经理，并深刻检讨了自己的过失。
赵经理并没有过多地追究他的失误，只是立即着手请律师与该广告公司进行交涉，同时第一时间与另一家有实力的大广告公司签订合同，让其立即接手继续进行这次的产品促销活动，并安排刘主管继续跟进这项计划，务必使方案执行到位。其实，就在赵经理同意刘主管签合同时，他已做好了准备，与这家大广告公司谈妥了一切，只等着签合同后就立即实施。
赵经理把公司的损失降到了最低，并借助这件事使刘主管好好地反省了一下。从这以后，刘主管渐渐改正了自己过分自信的缺点，做事也能事先听取别人的正确意见了。
(2)想办法让他承担不是错误的错误
有的时