丰田汽车供应链管理技巧及库存模式

丰田汽车供应链管理技巧及库存模式

丰田公司是日本最大的汽车生产企业，也是仅次于通用公司和福特公司的世界第三大汽车生产企业。那么，下面是小编为大家整理的丰田汽车供应链管理技巧及库存模式，欢迎大家参考借鉴。

1、供应链的基本构造

众所周知TOYOTA能够以其产品的高品质、低成本、低油耗打进美国等发达国家的市场，而且形成了相当大的竞争优势，主要不在于它采用的生产制造技术，而是由于在生产组织和管理上采取了一系列先进的生产经营理念、管理模式、组织体系、管理技术和方法以及推行了良好的企业文化，被世人称为“丰田生产方式(TPS，TOYOTA Production System)”又被称作“精益生产(LPS)”，还被称为“准时生产制(JIT)”。仅仅从这些名称上就不难看出，车辆生产管理与零件的采购是其中起到最关键作用的一环。它是实体工厂生产的前工程，是降低汽车生产成本的捷径。供应链既包括物资流成分，也包括运营和计划流程。

(一)物资流

供应商生产零件，并通过物流站将其运送至装配工厂。在装配工厂，车辆在车身区成形，然后运向喷漆区，再经过然后装配区，最后进行质量检查。生产出成品车后，成车就通过出厂运送到经销商处。这个过程看似简单，实则非常复杂，因为车辆体积巨大且笨重，并由数以千计的零部件组成，这些零部件又是由上百家供应商提供的，因此一辆车的装配组合有好几千种。

1、“零库存”

事实上，丰田汽车的供应链管理模式来源于丰田生产方式(TPS)，TPS是一种精益生产方式，即将必要的产品，在必要的时间，生产出必要的数量。可以说，TPS成就了今日的丰田。

这种由订单和需求驱动的生产方式，致力于通过消除供应链上下游一切形式的浪费，包括订单处理的浪费、运输的浪费、谈判的浪费、库存的浪费，以及零部件质量不合格或是交货期不准所产生的浪费等等，以达到降低成本的最终目的。

TPS一改传统生产方式下大而全、小而全的特点，建立了一条由核心企业主导并统领的精益化供应链，供应链企业之间深入合作、优势互补，互为战略联盟。

其优势显而易见：一方面可以确保零部件与整车高度匹配;另一方面也便于丰田汽车控制零部件成本。

丰田精益生产方式所要求的精益供应链体系，能够实现生产数量和交货时间的精准性。这不仅使得丰田汽车供应链体系效率一直高于美国公司，相关统计数据显示，在全球金融危机爆发之前，丰田的供应链成本比美国汽车公司低8%左右。

与此同时，准确的数量和交货时间控制，亦帮助丰田汽车实现“零库存”。事实上，“零库存”正是TPS中的核心物流理念之一。

丰田供应链体系的精华所在，记者在实地观察到的TFL的运作情况便可窥一斑。成立十几年来，TFL一直在TPS的基础上，为丰田汽车提供天津、河北大连、北京等多个区域的物流业务。

“零库存”作为一种物流管理理念，并不是指实际库存为零，而真正含义是没有多余的库存。站在面积为5600多平方米、每天运作能力达500多立方米的泰达第三仓库里，TFL国内综合物流部副部长李增轶介绍，“这个中转基地的库存是在不断流动的，载货时间最长也只有4个小时。

”除了冬季天气异常导致交通或运输不畅等极少数的异常情况，这个中转基地才会保持一至两天的载库，以保障丰田汽车正常生产。

2.平整化

TPS中的另一个核心物流理念是“平整化”。丰田的生产订单也好，物流运输也好，都要尽量实现平整化。在丰田，订单会转换成平整性的生产计划。

比如对于一个两辆白色、四辆红色、八辆黑色皇冠车的一批订单，在生产计划中并不是按照不同颜色排产，而是按照一辆白色、两辆红色、四辆黑色皇冠车的间隔顺序来安排生产。

这样就能够使上下游供应商、物流商的工作实现平整化。“非平整化的运作需要满足运作的高峰值，对企业而言是一种人员和资源等方面的损失和浪费。”李增轶解释说。

记者了解到，丰田汽车要求TFL的物流成本每年下降3%～5%。“事实上，从大的环境来看，物流成本在逐渐提高，柴油价格、人员工资、仓库价格、水电价格等费用都在不断攀升。”

唐志忠介绍说，TFL对此主要通过改革流程、提高效率、降低油耗等方式来达到丰田汽车的成本要求。

2007年同方环球物流公司的成立，亦使丰田进一步降低了物流成本。同方环球由丰田、一汽和广汽三方共同投资成立，以整合三方物流资源为目的，很多人员来自于日本丰田汽车的物流企划部。

作为丰田汽车在华整车物流的总承包商，同方环球的实际工作是利用丰田先进的管理经验，安排合理的物流路线，然后将实际货运外包给第三方物流公司执行，并且常常对物流分包商进行具体问题的指导。

由于水运成本比陆运大约低30%，同方环球的物流配送方式大量采用水运。目前，广州丰田约有60%的物流量(尤其是干线运输)采用水路运输，通过加大船运、南北对流和设计最佳路线等方法，将物流配送价格降至最低。

据估算，同方环球2008年为丰田汽车的中国业务降低了超过1亿元人民币的物流成本。

不过，丰田供应链管理在中国的应用，因受环境影响亦存在一些“中国式”浪费。“好的方面是人力成本仍然较低，不利的因素如基层工人素质较低、政策环境造成市场的不规范等。”在李增轶看来，对此丰田有必要在人员的培训、货物的安全和品质等方面加大投入和管理力度。

3.新的趋势

结合“绿色物流”的理念和先进物流技术的发展，丰田物流表现出另外两个新的发展趋势。

一是进一步降低物流成本，积极研讨多种运输方式相结合的物流方式，改变以往陆运为主的方式，倡导公路运输节能减排，比如对卡车进行改造以减少空气阻力、降低油耗等等;二是越来越强调电子信息技术的应用。

此外，丰田汽车对于物流环节的安全和质量管理控制也在不断提高，TFL仓库里密布得如同银行的摄像头就印证了这一点。

2、供应商

供应商提供数以千计的汽车零部件，用来组装汽车。这些零部件由上百家供应商通过工厂外物流运抵工厂。

第一阶段包括一级供应商，这些供应商制造零部件，并直接把零部件运输至装配工厂。供应商也有自己的上级供应商，上级供应商还有自己的供应商，于是供应链就出现多个层级，如第一级、第二级、第三级等。因此，你可以想象汽车装配工厂的输入供应链有多么复杂。

此外，由于供应商所处地理位置不同，每个供应商提供的零部件到达装配工厂的时间会相差很久。当地供应商可能只要一到两天就能送货到装配工厂，而海外供应商则要在运输途中耗费好几周时间。

3、输入物流

(一)供应商零件完成生产后，就要把零件运往装配工厂。很多供应商把零件运输向装配工厂的过程称为“输入物流”。

在丰田，零件会以两种方式发货。当火车一到达生产工厂的车站，货物就被卸载到货车上，并运往装配码头，从日本来的海外零件通过海运，再通过铁路运输到达当地装配厂。

为生产满足顾客需要的高品质汽车，丰田汽车公司的零部件采购遵循如下3个原则：

(1)实行开放公平的竞争，采取全球采购战略。

(2)建立长期稳定、相互依赖和互惠互利的合作关系。

(3)作优秀企业市民，积极推进海外整车的现地化生产，优先选择当地的零部件供应商。

(二)当地零件在北美生产，并通过协议物流公司的货车运输。丰田全权负责供应商提货和运输至工厂的整个过程。

丰田公司的“准时到货”理念，对零件库存输入物流的可靠性有非常高的要求。丰田将供应商根据相邻地区分组。

零件所在供应商的地理位置决定了货车路线，随后，零件又被运到地区性的交叉转运处。为了提高效率，同一辆货车不仅从多级供应商那里提取零件，而且要根据供应商要求运送至指定的丰田工厂。

(三)一旦货车到达交叉转运处，零件就会被卸载，并准备运往各个装配工厂。随后，零件又被装上货车，直接运送到每个工厂。货车根据生产进程在工厂卸载。

如果工厂按时间表运行，货车最多只能在工厂等待几小时。零件被卸载后，货车会再装上可重复利用的空集装箱。这些可回收集装箱通过交叉转运处储备，再回收到供应商那里，以备未来装箱再利用。

4、生产

(一)经过数百家供应商提供零件后，整车在最后一个装配厂完成生产。典型的装配工厂至少有一个独立生产线，用来安装整车。

工厂再被细分到生产区域。汽车就是在车身生产区完成生产的，这也是车身和框架的生产区域。车身部分在冲压区完成冲压。车身组装完成后，汽车被送到喷漆区域，进行车身外部喷漆。

(二)汽车喷漆完成后，就下生产线进行最后组装。此时，大部分供应商提供的零件都已经装配完毕。每个零件被分配到指定生产线，这样，每个零件都可以从不同的中转站直接运送到生产线，供应商会在各零件上贴上生产线所在地的编码标识。

在整车装配完成后，会被装满汽油，就此正式下线。但直到此时，整个流程尚未完全结束，因为汽车还需要经质检步骤，保证最后检测合格。当车辆完成最后检测，就真正开始了从工厂向经销商运输的过程。

5、输出物流

(一)装配厂生产的成车必须被运送至各经销商处。整个过程被称为“输出物流”。在美国，汽车都用两种方式运输：火车和货车。

由于运输距离较长，因此车辆运输的过程中有75%的路程是通过火车来运送的，然后再由货车转运至经销商处。直接由货车运至经销商处的运输只占25%，而这类经销商往往位于离工厂两三天车程的地方。在欧洲，大部分汽车是由货车运输的;当运输路线横跨大块水域时还需要依赖船运。

(二)一般在装配厂外，都有很大的场地，用以放置装运前的车辆。在丰田，这些场地被称为“编组场”。有两种铁路车用于轨道运输：Bi级与Tri级。Bi级表示用双层汽车物流用车，而Tri就表示三层汽车物流用车。Bi级的铁路车的装载能力大约是9~10辆车;Tri级的铁路车的装载能力是14~15辆车。

因此，根据目的地和铁路车的装载能力，汽车会进行相应排列。汽车用货车运输到目的地，再由经销商签收，之后再停到专门的货车待运区。根据货车运输路线安排，货车运输公司会负责选择，每辆汽车分别装载到哪辆货车上。

为保证货车运输公司和轨道公司有足够的装载量，装配公司需要每天提供不同目的地的汽车运送数量。

6、经销商

(一)由于经销商们直接面对丰田公司和客户，他们在供应链中占据了重要地位，负责把生产商的汽车销售给客户。除了销售汽车，经销商对顾客产品满意度也有深远影响。“JD权威测试”是一项权威客户调查，用于衡量顾客在不同种类概念上的满意度。最主要的两种类别是：

(1)对汽车最初质量满意度;

(2)顾客对销售过程的满意度。

顾客对销售过程的评价低就预示着顾客对于汽车最初质量的满意度的评分也将会很低。在JD权威测试中取得高分，是汽车制造商一个有力的市场工具。

因此，值得注意的是，除了汽车本身质量要求很高之外，客户的购买体验也应该是正面的。

雷克萨斯汽车在JD权威调查中总是获得高分的两个原因是：车辆的组装非常注重细节，顾客总是可以在经销商那里获得“顾客是上帝”的感觉。

经销商在配套设施上进行充足投资势在必行，只有设施完备才可以有效发挥作用，达到甚至超越销售目标。高效供应链中的一个重要因素就是最佳水平的经销商储备。

对于经销商来说，有可以直接为各类顾客提货的充足库存尤为重要。另一方，经销商也不会因为过多的库存积压而困扰。

汽车从装配工厂或者港口入场处直接运输给经销商。车辆都由货车运输。经销商将根据自己所在地和操作时间对运输时间表自行调整。大部分经销商会在工作时间接收车辆;也有些经销商可能不愿意在繁忙时间被打扰。

因此，汽车公司必须知道经销商的时间表，再安排相应的发货时间。大部分货车会运输一批汽车到不同的经销商那里，所以装车顺序必须由送货路线决定。

销售人员的一项重要职责就是引导顾客需求。丰田的销售模型的设计是为了用相对较少的库存比例卖出相对较多的汽车。这个目标意味着在每个市场，20%的生产结构可以适用于80%的在售汽车。

一些经销商为达到目标，会采用做广告、推广受欢迎车型以及在展示厅展示模型，或在一些客户易见的地方展示模型等各种方法。

一旦汽车售出，经销商必须“准备”汽车发货。这通常意味着，经销商需要组装轮胎表层，清洗汽车，为油箱加满油，进行测试，保证汽车没有任何瑕疵。

此外，经销商必须准备相应文件。发货时，经销商必须指导客户如何操作不同形态的汽车，完成文件工作，接收车款，走财务流程，有时甚至还要安排换购汽车的事务。

供应链管理的成功，首先必须认识到所有的参与者都有共同的利益。除了“零和博弈“，完全可以通过变革以帮助所有公司都增加利润率。Dell计算机，汽车业的丰田已经走在了前列。

Dell通过整合分散的零部件制造商和自己的组装业务，构建了虚拟的BTO(Build-to-order，以单定产)模式，把库存周转降低到了几天，形成自己的竞争优势。它秉承合作的理念，整合了信息技术，专注于整个供应链的效率。

Dell保证供应链的合作伙伴能够实时的收到销售预测信息和实际的订单情况;保证每个生产商的生产和需求相一致。库存被分散到了供应链总，使整个流程更加高效，可靠，低成本。

丰田竖立了一个和通用汽车，福特完全相反的供应链管理战略的典型。丰田不是努力的压榨供应商的利润空间，而是和所有合作伙伴协作，寻找成本削减机会，在整个生产流程中实施削减举措。

它同时让供应商至少在一定时间内能够保留部分剩下的利润。通过这种方式，供应商的激励目标和丰田保持一致。所有供应链上的企业有机会从协作中获利。

但是丰田模式的内涵远远不止激励目标的协调。丰田花费大量的时间在评估很多潜在供应商，考虑除了价格外的很多其他因素;目标是建立长期的相互信任的协作关系。评估后，丰田和关键部件的关键供应商建立长期的供货协议(至少持续该型号汽车的整个周期，大约4年)。

这并不意味着供应商就可以高枕无忧。恰恰相反，丰田从很多维度持续的评估每个供应商的绩效，包括质量，可靠性，创意的提出，和其他供应商的协作等，当然，也包括成本。同时设立了30%全供应链成本削减的目标要求。

丰田的生产专家和生产商合作，寻找达到目标的方法。一旦达到后，就开始盈利共享;供应商保留半数盈利，同时设立新的成本水平作为下一阶段的成本削减目标。如果绩效无法达到，丰田会在合同期末把更多的采购额分配给竞争供应商。最终，实现奖优罚劣的目标。

因为丰田给绩效卓越的供应商提供长期的协议，因此他们也愿意投入大量资金满足丰田的特殊需要。

丰田会提前把它的新产品计划和规格通知供应商;供应商也会为丰田的设计工作提供帮助。丰田没有为了寻求短期利益而把供应商的设计提供给其竞争对手以获取更低的采购价格，因为这种短期利益弥补不了对长期利益合作关系的造成的损害。

而且，其它的供应商也会知道丰田的行动，从而危害到这些重要的合作关系。

丰田所采取的供应链模式与通用和福特的供应链模式另外一个不同点就是通过与供应商签订长期合同，保持所要监控和管理的供应商数量的稳定。把较大的订单下给有限的几个生产商可以让供应商获得规模经济，而由此获得的成本削减就由供应商和丰田共享。

丰田供应链的改革措施主要集中在三个关键领域：

协作规划、协作设计、透明度，丰田的供应商在新产品规划的时候就参与进来，这样就能确保尽早解决工程问题，缩短更新和引入设备的时间。

供应商也可以了解丰田的生产调度计划，从而使他们调整生产计划。减少整个供应链的过多库存也给双方带来回报。

丰田所采取的模式是一套整合了各种因素的系统。它包括了对有潜力的供应商的评估和建立信任等大量前端的工作。合同本身并不复杂;它仅仅提出了合同期的承诺，建立了一个相互协作的基础。

然而建立一个长期的承诺就确保供应商针对丰田的投资能获得合理的回报。丰田受益于技术改进的成果。丰田的长期计划建立多个年度成本降低的基准使供应链能够持续改进效率。

丰田与供应商合作，通过把生产专家送到供应商的厂里帮助他们识别和执行新的工厂生产举措，实现改进目标。供应商从改进中获得确定时间内一半的获利。降低后的成本成为更进一步改进目标的基准。

效仿丰田模式不能采纳部分而忽略其它。每个部分都对整个体系的成果产生影响;一部分未成功就会减少整个供应链的收益。因此，很难去仿效丰田的供应链组织，但是它却是丰田公司的竞争优势。

7、管理战略

在丰田，TPS系统的实践和理论超越了工厂范畴，将供应链也囊括到该体系之中，并需要通过一系列重要措施，以保证供应链的高效运转。

丰田是一家世界汽车巨头，产品线齐全，市场广阔。其产品在全球市场的区域化差异(如美国、欧洲和日本)，需要不同的供应链支撑。

此外，不同的车型，如丰田，雷克萨斯和新贵轿车的供应链流程也不同。纵然存在共通性，但其差异性能引发我们更多的思考。

我们相信，对供应链经理来说，了解不同的供应链在公司中并存的状况，将会学到如何在实际工作中应用v4L架构。

(一)v4L架构

丰田公司的业绩衡量取决于两个同样重要的要素：对过程的考虑及取得的成果。这个流程致力于平衡供应链的几个平行要素—产品供应的差异性、产品流的速度、预测结果的变化性以及可学习的可视化流程。依据这样一个细致的文件流程学习，才可以实现持续进步。

因此，每一章节末尾都会有一个“回顾”部分，将本章内容与供应链中的差异性，速度性，变化性和可视性，即“v4L架构”关联起来。经理们若要理解丰田的概念，一种方式就是弄清自己所在公司是如何平衡供应链各个要素的。

通常情况下，产品差异性大多着眼于市场利益，而很少顾及供应链、速度和变化性等。情况的复杂性会影响整个供应链。丰田谨慎的管理v4L因素造就了其供应链的一流表现。

(二)v4L原则

v4L原则结合了所有各种丰田供应链管理的流程，系统地致力于实现v4L平衡。

Variety(差异性)—产品品种需要仔细挑选，平衡市场需要和生产效率。当我们认识到产品品种对市场需求、制造加工及供应链成本的影响，我们在选择品种做决策时必须考虑到这一点。

从某种意义上说，选择一个品种就代表选择了一个关键的供应链，它影响到供应链各环节参与方。品种选择的一个重要议题就是，我们需要有反馈回路来确保选择的品种能最恰当地反映当前市场行情。

接下来的每一章中我们都将讨论到，丰田流程中的学习机制是如何确保一个稳定的计划、执行、检查及行动(PDCA)的环路的。

Velocity(速度性)—供应链流动的速度是下一个重要概念。它体现在整个供应链的所有流程之中。把重点放在稳定整个系统，需要保证容量计划与整个供应链保持同步。后面章节中的细节流程描述将突出在整个系统的计划流程中，这种以速度为基础的方法如何发挥关键作用。

Variability(变化性)—供应链流程中订单和运输的变化，可以细化到如何执行个体流程。减少变化性可以使整个供应链流程在低风险层次上运营。除此之外，也可以确保质量提高流程不受干扰，从而持续降低成本，不断提升服务质量。值得注意的是，品种、速度和变化都是为了稳定供应链的整体业绩。

Visibility(可视性)—所有流程的可视化是为了确保使用正确的指标和要求，故在做任何计划更改前，各方均能达成共识。

在丰田，业绩指标的50%看结果，另外50%则是看流程的遵循情况。换句话说，最后不仅是要奖励短期结果，也包括是否遵循了正确的流程。这种办法能及时观察到公司的“瓶颈”，并且得到迅速反映，确保主动的变革和效率的优化，产品品种与需求的同步和突发事件的最小化。

可视化确保了公司的持续学习，从而保证流程的执行与市场现实状况同步反馈。

丰田公司的成功经验显示，竞争的优势能够被创造出来并且能够通过供应链的知识共享而得以持续。任何一个公司要想走在它的竞争者之前，与供应商进行有效的知识共享，提高公司动态的学习能力至为关键。

供应链库存的管理模式

1.传统库存管理模式

各节点企业的库存管理是各自为政的，物流渠道中的每一个部门都各自管理自有库存，都有自己的库存控制策略而且相互封闭。供应链中传统库存管理模式是基于交易层次之上的由订单驱动的静态单级管理库存的方式。

2.联合库存管理模式

联合库存管理模式是一种基于协调中心的库存管理模式，更多地体现了供应链节点企业之间的协作关系，提高供应链同步化程度。这种模式下强调供应链节点企业同时参与、共同制定库存计划，从而使供应链管理过程中的每个库存管理者都能从相互的协调性来考虑问题，保证供应链相邻两节点之间的库存管理实体对需求预测水平的高度一致，从而消除需求变异放大。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运营过程，而是供需的连接纽带和协调中心。

3.供应商管理库存模式

供应商管理库存模式是一种战略贸易伙伴之间的合作性策略，是一种库存决策代理模式。它以系统的、集成的思想管理库存，使供应链系统能够同步化运行。在这种库存控制策略下，允许上游组织对下游组织的库存策略、订货策略进行计划与管理，在一个共同的框架协议下以双方都获得最低成本为目标，由供应商来管理库存，由供应商代理分销商或批发商行使库存决策的权力，并通过对该框架协议经常性的监督和修正使库存管理得到持续的改进。

4.协同式供应链库存管理模式

协同式供应链库存管理模式是一种协同式的供应链库存管理技术，建立在联合库存管理模式和供应商管理库存模式的最佳分级实践基础上，同时抛弃了二者缺乏供应链集成等主要缺点，能同时降低分销商的存货量，增加供应商的销售量。它应用一系列处理过程和技术模型，覆盖整个供应链合作过程，通过共同管理业务过程和共享信息来改善分销商和供应商的伙伴关系，提高预测的准确度，最终达到提高供应链效率、降低库存和提高客户满意度的目的。

协同式供应链库存管理模式的最大优势是能及时准确地预测由各项促销措施或异常变化带来的销售高峰和波动，从而使分销商和供应商都做好充分的准备，赢得主动,采取了多赢的原则，始终从全局的观点出发，制定统一的管理目标以及实施方案，以库存管理为核心，兼顾供应链上其他方面的管理。因此，协同式供应链库存管理模式更有利于实现伙伴间更广泛深入的合作，帮助制定面向客户的合作框架，基于销售报告的生产计划，进而消除供应链过程约束等。

丰田供应链的核心领域

供应链管理的3大核心领域分别是成本、质量和时效，三者互相关联且互相制约。成本和质量通常是大多数传统公司决策时的第一考量；但在新经济“快鱼吃慢鱼”的背景下，越来越多的公司开始关注时间的重要性。

波士顿咨询的乔治·斯托克在其《与时间竞争》一书中指出，顾客对企业迅速响应其需求有着越来越高的要求，如果企业能比行业平均水平更快地响应客户需求，就有望获得2倍于其竞争对手的利润，增长速度最多也可以快3倍。英国《金融时报》认为，成本、质量和时效性都是苹果公司决定放弃IBM转投英特尔的原因。苹果期望借助新的供应商关系降低成本，进而降低价格、提高竞争力。

但如果为了追求交货时效和降低库存而影响到质量，那么是否能够真的争取到市场、降低成本就很难说了。单就实现高时效本身来说，它需要整个供应链上下游的通力协作，任何瓶颈都会使企业降低生产和交付时间的目标付之东流。 实现供应链管理的终极目标

为了在供应链管理的3大核心领域实现突破，企业可以选择“自己做”，即尽可能把供应链纳入本公司内部管理；也可以选择“一起做”，即通过市场构筑广泛的上下游供应链，建立合作伙伴网络。两者孰优孰劣，并没有必然论断，需要根据特定的环境背景具体分析。

某些时候，“自己做”可能是唯一选择，尤其在大工业化早期，供应链网络还很脆弱，市场对很多新行业的涌现尚手足无措。早期的汽车公司选择自己轧制钢板、自己种橡胶，甚至自己炼油，在当时的经济背景下可能都是比较明智的做法。

随着专业分工和全球化贸易程度的加深，企业开始关注其核心竞争力，上下游一体化的供应链管理成为市场的主流，企业逐渐更青睐从独立的专业供应商那里采购组件和原料。但这也带来了新的问题：引入外部供应商后，一旦缺乏对供应商的控制，就更难保证供货质量和及时性。丰田汽车得出了该问题的解决方案——与供应商发展紧密的合作伙伴关系，并逐步加以完善。

为了支持其及时制（Just In Time，简称JIT））系统，丰田公司需要确保供应商按照成本、质量和及时性这3大标准供货，因此选择供应商的标准极为严格和细致，目的是将选定的供应商整合为一个“企业家族”，使其内部所有相关企业的利益和目标完全一致。精确准时的送货和生产，苛刻的质量控制体系帮助丰田把库存和成本降到了最低；丰田能够最终击败底特律的美国汽车军团，坚如磐石的供应链居功至伟。

能够在和平时期维系这样的准军事化供应链，很大程度上凸现了日本的民族特性。如此近乎疯狂的库存控制和精确生产，建立在供应链上下游企业的紧密协作基础上，需要极其坚强的纪律保证和利益纽带。但一旦构建起这样强大的供应商合作关系网络，其意义就非同小可。它不仅仅是对供应链本身进行控制的一种方式，还可能发展成为核心竞争优势，且竞争对手几乎无法复制。

现代企业间的竞争在很大程度上已经由单打独斗转变为供应链之间的团队博弈，如何借助上下游网络的合力，获得成本、质量和时效性的完美平衡就是供应链管理追求的终极目标。本文开头提及的各家公司现时面临的重大挑战之一都是供应链的整合，而如果再考虑到新供应链带来的文化融合等软性因素，这些事件中主角们面前的道路似乎会更加坎坷。