信息经济时代企业知识型员工的管理
信息经济时代企业知识型员工的管理
人员管理是公共组织编制管理的核心内容。人员管理的精要是将合适的人员配备到合适的职位上，并让其从事合适的工作，从而实现“人适其位，位得其人”。以下是小编整理的信息经济时代企业知识型员工的管理，欢迎阅读！
资料1：
摘要：经济信息时代知识型员工的出现，在一定程度上颠覆了传统的企业管理模式和方式，促使现代企业的管理模式发生深刻变革。本文结合信息经济时代的特征，认真研究知识型员工产生复杂的背景及其特点，分析其对现代企业管理方式的影响，剖析企业知识型员工管理的难点和存在的问题，并提出相应的管理策略。
关键词：信息经济；知识型员工；管理；策略
信息技术产业的飞速发展，给社会经济文化生活带来深刻变化。21世纪是一个信息经济时代，同时也是知识经济时代。自从1996年经济合作与发展组织提出知识经济的论题后，知识经济的概念迅速风靡全球。据有关统计预测，20世纪初体力型员工与知识型员工的比例关系为9:1，到2010年这种关系将成为2:8，21世纪已经成为一个以知识型员工为主体对象的人力资源管理时代。
知识型员工的存在领域、员工数量不断扩展，不仅在专业服务机构，甚至在一些传统的组织，如企业、政府和事业机构中，都可见到一些才华横溢却特立独行的员工。知识型员工的工作性质和个性因素，使传统管理方式对他们通常失灵。如何使组织和员工个人在管理上相辅相成，共同应对信息经济时代的挑战；如何使员工个人融于工作团队，提高工作团队的整体效率，成为每一位组织领导者无法回避的现实问题。
一、知识型员工的产生背景及内涵
与传统意义的劳动者相比，知识型员工在工作手段、工作方法、思维方式、行为方式及工作效果等方面发生了较大的变化，这些变化与其产生的背景和内容有着密切的联系。
（一）知识型员工产生的背景
知识型员工的出现与人类社会经济的发展紧密相关，是人类经济发展、生产生活及生产管理发展到一定阶段的产物，同时又极大地推动了社会经济进步，影响着人类社会经济的发展进程。
1.经济方式发展进程的需要。工业经济时代人们主要以单一的、尽可能多地利用自然资源，获取最大利润为指导思想。当人们进入信息经济时代，并不断向知识经济时代迈进时，经济发展的指导思想也发生了变化，逐渐开始以科学研究和技术创新为指导思想。信息经济是工业经济发展起来的，也被称为“后工业经济”，是知识经济的早期表现，它要求有更高的国民素质和经济发展水平，知识型员工的产生就成为必然。
2.经营管理模式发展的要求。工业经济时代企业的生产经营管理相对闭塞，导致对人的管理与对信息的管理相对分离。信息经济时代企业的生产经营管理发展为知识型的管理，开始运用集体的智慧提高应变创新的能力，为企业实现显性知识和隐性知识共享提供新的途径，实现管理与经营、决策与执行的结合，进而增加企业应变能力和预见能力。这样针对知识的学习、培训和管理提上日程，知识型员工在生产经营管理中的作用日益受到重视。
3.人类工作方式发展的需要。生产力的发展总是伴随着知识和技术的不断革新，进入信息经济时代，知识和技术被赋予新的内涵，开始改变为以知识和技术的应用与创新为主要特色的经营管理活动参与过程。知识工作的核心内容是学习新知识、创造新产品，即知识工作的一切目标都是围绕着知识的创新服务的。而对知识的学习、利用以及再创造、再积累的过程，就是大量知识型员工产生的过程。
（二）知识型员工的概念释义
“知识型员工”这个术语的产生大约有30来年的历史，它的最早提出者是美国著名管理学家彼得德鲁克。此后中西方学者根据不同的社会经济基础提出了自己的见解和看法。
1.西方学者对知识型员工的定义。彼得德鲁克认为，知识型员工是指既能充分利用现代科学技术知识提高工作效率，又具备较强的学习知识和创新知识能力的员工。加拿大著名学者、优秀基金评选主审官弗朗西斯赫瑞认为，知识型员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们，他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。
2.我国学者对知识型员工的定义。我国学者对知识型员工的认知主要有两种情况：一种是“知识增值论”，认为知识型员工一般是指具有从事生产、创造、扩展和应用知识的能力，为企业或组织带来知识资本增值，并以此为职业的人。简单而言，就是在企业中拥有并运用知识创造价值的员工。另一种是“知识效率论”，认为知识型员工是指具备较强的学习知识和创新知识的能力，能充分利用现代科学技术知识提高工作效率的员工。
综上所述，我们认为知识型员工是指在一个企业组织之中用智慧所创造的价值高于其动手所创造价值的员工。
二、知识型员工的特点及对现代企业的影响
从产生背景及含义上看，知识型员工是适应信息经济时代发展需要的产物，打上了深刻的时代烙印。彼德德鲁克说：“知识型员工不能被有效管理，除非他们知道自己的特殊性，否则他们根本没用。”充分了解及掌握知识型员工所具有的时代特点，有助于加强对知识型员工的管理。
（一）知识型员工的基本特点
在生产经营活动中，知识型员工拥有企业相对稀缺宝贵的资源——知识资本和知识创新能力。他们一般接受过良好的教育，具有较高的科学文化素质及较强的学习意识和能力，注重不断提高自己的科学文化水平及自身的修养。与传统的非知识型员工相比，知识型员工在个人素质、心理需求、价值观念及工作方式等方面有着诸多特殊性。
1.拥有专业特长和较高的个人素质。知识型员工大多接受过系统的教育，有着较高的学历，掌握一定的专业知识和技能，因此知识员工大多拥有较高的个人素质，如开阔的视野，广泛的知识面，旺盛的求知欲，强烈的道德荣誉感，以及其他方面的能力素质。他们通常都是“两高一专”型的人才，拥有高智商、高学历和专业技术知识或管理经验。
2.高度重视自己价值的实现。与一般员工相比，知识型员工更在意并强烈期望得到社会的承认与尊重。他们有表现自己的强烈欲望，有非常明确的奋斗目标，他们不单纯是经济需求，更加注重自己专业特长的发挥和对事业的追求，渴望充分展现个人才智，更热衷于具有挑战性的工作，把攻克难关看作一种乐趣和一种体现自己价值的方式。
3.鲜明的个性及对权势观念的淡化。知识型员工与传统的体力劳动者不同，他们不仅富有才智、精通专业，而且大多个性鲜明。他们不会随波逐流、人云亦云、盲从权威。由于他们掌握着专业知识与技术，可以对上级、同级和下属产生影响，因此传统组织中的职位权威对他们往往不具有绝对的控制力和约束力。
4.重视成就激励和精神激励。知识型员工更渴望看到工作成果，认为成果的质量才是工作效率和能力的证明，他们愿意发现问题和寻找解决问题的方法，也期望自己的工作更有意义，能对企业甚至社会有所贡献。另外，由于对自己价值的高度重视，知识型员工格外注重他人、组织及社会的评价，并强烈希望得到社会的认可和尊重。
5.具有较强的创造性和自主性。知识型员工善于利用自己的专业知识、智力不断地在企业的产品开发、管理变革、服务创新中为自己和企业求得发展。他们在环境复杂和信息不确定的系统中，以创造性思维对现有的资源进行排列组合。即使是简单重复性的工作，他们也会去发现或预测可能发生的情况并及时找到应变措施，工作富于创造性。
6.工作过程难以实行测量和监控。由于知识型员工的劳动成果常常以某种思想、创意、技术发明、管理创新的形式出现，而这些成果大多是无形的，它的经济价值具有潜在性，难以直接用经济指标去衡量。并且知识型员工的脑力劳动过程是无形的，不受时间和空间的限制，这种靠大脑思维的工作没有固定的程序、规划和步骤，其他人很难知道具体的工作进展情况，不能按固定的标准对其劳动过程进行全面准确的监督控制。
7.工作选择具有较高的流动性。知识型员工由于拥有特殊的生产要素，他们能够接受新工作、新环境的挑战，具有较高的职业选择能力。他们掌握知识资本，自主性强，更希望追求富有挑战性的工作，追求自己价值的实现，更愿意从事新的、有难度的工作，更愿意应对环境的变化，更愿意寻找能促进自己成长的途径。他们对企业的忠诚度比较低，流动意愿强。他们更忠诚于自己的发展、自己实现的个人需要，而不是具体某个企业的整体需要。
（二）知识型员工对企业的影响
在现代企业制度下，知识型员工的独有特点是一把“双刃剑”，可以促进企业的创新发展，也可以给企业带来重大、甚至毁灭性的打击。
1.知识型员工能促进企业不断创新发展。知识经济时代经济运行过程的基础是知识，生产力发展的动因是知识创新，而经济社会的主体力量和操作知识创新的是知识型员工，他们是知识创新的主体，又是知识创新的载体，这就决定了知识型员工在未来经济活动中所具有的主导性地位。我们知道，知识型员工拥有专业特长，具有较高的个人素质，在工作中有较强的创造性和创新性，能为企业的发展带来新的动力，促进企业不断创新发展。
2.知识型员工常成为制约企业发展的瓶颈。因为知识型员工相对比较匮乏，稀缺程度高，获取难度大，并且他们往往掌握企业的核心技术，所以他们的流失产生的成本损失相对更高。当前，知识型员工的频繁流动性非常突出，给企业发展带来了很大危害。如他们带走知识和客户，给企业的组织文化带来很大冲击，对组织的“忠诚度”带来很大的破坏；带来的劳资纠纷更为复杂；替代成本很高，短时期内很难找到合适的替代员工，人才流失带来的职位真空所导致的机会成本很高。
3.知识型员工增加了现代企业管理的难度。由于知识本身具有难以度量的特征，增加了知识型员工管理的难度和复杂程度。知识型员工具有自主性、淡化权势等特点，不愿意受制于物，甚至无法忍受上司的遥控。同时其工作过程主要是思维性的活动，具有一定的复杂性，在监督、考核、成果度量上有较大难度。这些特征对企业管理的过程、成本、效率都形成了较大挑战。
三、知识型员工管理中存在的主要问题
进入新的战略转型和管理的升级换代期，随着企业对职业化管理的关注，知识型员工日益成为企业价值创造的主导要素，但由于长期以来对知识型员工特点的忽视，仍然套用过去管理产业工人或非知识型员工的模式，导致知识型员工的管理问题不断出现。
（一）激励评价机制严重缺位
管理机制是推动整个工作体系有效运转的动力，现代企业的员工激励措施却更多地停留在文本阶段，付诸实践仍需努力。知识型员工特点决定他们对职业生涯设计、工作绩效评估、薪酬设计等方面有更高的要求，管理机制缺位带来的不良影响已经日趋明显。
1.缺乏知识型员工职业发展机制。很多知识型员工进入企业以后，职业发展无望，升迁无期。根本原因在于，目前许多企业的职业发展通道单一，是以官本位为核心的人力资源发展机制，它更多考虑的是企业自身发展对人力资本的需求，而忽视了劳动者个人的职业发展愿望。知识型员工之所以留不住，有时候不是待遇问题，而是在内部成长发展受限。知识型人才队伍的建设，要求企业必须开放职业通道，打破官本位，建立纵横交织的职业发展路径，在纵向建立多种职业发展通道，如对专业技术性岗位设立专家、高级专家、首席专家的职业路径；在横向上通过工作轮换与角色转换，打通专家型人才向“专家型、管理型”的复合型人才的转化。纵向做到能力升级，横向做到能力转型，使更多的专业性、技术性人才能够在企业找到发展空间。
2.缺乏企业创新的绩效评估机制。知识型员工最大特点就是知识的创新者，不是知识的储存者。知识型员工的最大价值在于有效驱动企业的技术与管理创新。而企业的价值取向主要是市场价值，它的考核指标不是鼓励创新，企业内部的绩效评估体系没有驱动知识型员工将创新成果迅速转化为企业价值和客户价值。然而，对于知识型员工来讲，他对企业的贡献是长期的，企业在绩效衡量体系上没有建立一套适应知识型员工劳动特点，以及如何衡量对企业长期贡献的指标体系，绩效体系没有牵引知识型员工去做长期的创新努力。由此导致企业创新的绩效衡量体系缺失，使得知识型员工创新动力不足，企业创新乏力。
3.没有建立全面的薪酬设计系统。知识型员工的需求是复杂多样化的，要真正留住人才、激励知识型员工，要建立全面的薪酬体系。以前对知识型员工只关注物质性的激励，但是忽视了精神激励。包括提供发展机会，给予授权，建立信任机制，以及提供各种福利措施，提高其在企业的成就感和体验价值感。当知识型员工的薪酬达到一定水准，物质性待遇达到一定要求的时候，必须增加非货币性收入。现在对整个知识型员工来讲，我们建立的仍然是单一的、以货币收入为核心的薪酬体系，没有建立全面薪酬体系，没有正确处理好固定收入与可变收入、货币收入与非货币收入、短期收入与长期收入、工资收入与福利收入之间的关系，以增加知识型员工对组织的承诺和认同。
（二）人性化管理的理念仍被忽视
与传统意义上的员工相比，知识型员工的特点决定他们对职业环境的要求更高，需要管理者在职业关怀、职业环境上营造更加人性化、更加宽松的氛围，更好地激发他们在专业领域的创造力和创新力。在现代企业制度被普遍重视的今天，我们仍然没有引起足够重视。
1.忽视知识型员工的心理健康与职业压力。知识型员工面临的很大问题是心理健康，这一点过去重视不够。知识型员工心理健康问题主要体现在几个方面：一是知识型员工的职业心理压力特别大。二是知识型员工的心理倦怠，工作没干劲，人身价值迷惘、工作激情不足、工作绩效降低，尤其是已经上升到企业中级领导地位的知识型员工出现了倦怠。三是高绩效的压力使得知识型员工无休止加班使身体受到损害，甚至出现了过劳死，甚至因为竞争压力导致公司内部人际关系的紧张和敌视。
2.缺乏知识型员工协同工作的组织保障。知识型员工不仅是个体劳动者，同时需要协同、需要团队，目前从组织模式和工作模式上均缺乏知识共享、团队合作、协同创新的组织保障，不利于员工合作和团队创新。用过去传统的管理生产员工的组织模式去管理知识型员工，不利于知识型员工知识经验的交流，也不利于知识型员工彼此之间的脑力激荡和潜能开发。按照严格的所谓的岗位分工，把知识型员工约束在一个单一的工作空间，限制了知识型员工的自主性和创新性。实际上，知识型工作的界限越来越模糊，需要跨团队、跨职能部门的合作，这就要求工作模式与协同模式创新，比如说，网络式的组织模式、项目管理组织模式、虚拟组织模式等。
（三）企业的内部微观管理面临挑战
知识型员工给企业的发展带来了大量不确定性和不稳定性因素，对传统的管理方式和模式带来很大冲击，在微观管理控制上的表现也逐渐突出。
1.不重视知识管理系统的建设。知识型员工形成的核心技术是企业的生命。但他们的知识没有转化为公司的公共知识，企业人才流动就会带走市场和客户。企业要建立知识管理系统，通过知识管理系统，使个人知识公司化，使知识得到共享，促进企业知识的再转化、再创新，同时使知识型员工充分利用知识信息平台，进一步开发知识型员工的内在潜能，使个人能力放大。可以说，知识管理系统的缺失使个人知识难以公司化，使隐性知识难以显性化，而通过知识管理则可以提高一个组织运用知识和创新知识的能力。
2.不重视员工风险控制和管理。企业在成长和发展过程中，由于知识型员工的风险行为引发了组织人力资源的危机：一方面对组织和个人带来巨大的损害，另一方面也对社会和组织造成不和谐。企业内部人员的风险行为主要表现在以下几个方面：道德与信用缺失所引发的风险行为，如与客户内外勾结谋取私利、销售人员的回扣、给客户过分优厚的付款条件；素质低下所带来的失职行为，如因疏忽大意造成的失职行为；心理失衡与情绪失控所导致的报复性风险行为，如对企业非理性报复。知识型员工风险行为的控制与危机管理是不可忽视的一个领域。
四、构建知识型员工管理的策略体系
信息经济时代是一个崇尚知识的时代，知识型员工的聪明才智比以往任何时候都能体现出更高的价值，他们的创造力是公司价值增值的源泉，生产工具开始转移到他们手中。企业管理应充分认识知识型员工的独有特点，对管理工作存在的问题做出相应的变革和调整。针对当前存在的主要问题，应从软硬环境的塑造和管理机制的建设等方面入手，全面构建知识型员工管理的工作体系。
（一）努力塑造知识型员工发展的激励评价机制
现代企业只有通过构建有效的、切合企业实际的激励机制，才能改变知识型员工的工作表现，最大限度地挖掘其内在潜力，促使其自愿地为实现企业目标而努力工作。对知识型员工的激励不能再沿用传统的方法，而应针对员工的激励需要，搭建激励舞台，授予激励自主权，满足工作成就和个体成长的需要，以激发知识型员工的创造性和革新精神。
1.建立自己激励机制。通过职业规划和工作任务来激励员工。首先，员工的自己激励是组织激励机制的基础。与其它员工相比，知识型员工重成就、重个性，追求自己实现，注重他人、组织及社会的评价，并强烈希望得到社会的认可和尊重等特点。为此，组织帮助员工建立自己激励机制，可以提高员工实现目标的能力，为承担更大的责任、更富挑战性的工作及提升到更重要的岗位创造条件。组织可以通过职业生涯规划，引导员工将自己实现目标与组织目标相结合。开展职业生涯管理，让知识型员工积极参与其中，可以使知识型员工清楚地看到自己在组织中的发展道路，用积极的反馈意见去引导员工工作，可帮助他们树立成功信念，在组织事业的发展中实现自身价值和人生理想。
2.引入竞争机制。在人力资源管理中引入竞争机制，实行竞争上岗制、浮动薪酬制和奖惩淘汰制激发知识型员工的创造活力。为此，做好知识员工的选拔、使用、评价、奖惩工作，对科研项目攻关和重要技术管理岗位，应该实行公开招聘、竞争上岗。引入科学的人力资源管理方法，做好员工职位设置和描述，明确岗位职责和目标，量才录用，量化考核，突出对知识员工的业绩评价，把员工业绩与奖惩、薪酬分配、职称晋升以及其它待遇挂起钩来。把物质激励与精神激励相结合，通过这些双向激励措施激励知识型员工与其他成员共同争取组织荣誉，发挥激励的感召力和影响力。
3.注重科学的工作设计和远景目标。开展工作丰富化和岗位轮换.激发其工作热情。知识员工具有创造性对于他们个人而言对工作本身的喜好就是对他们的最好激励。管理专家玛汉坦姆朴对知识型员工激励问题的问卷调查结果显示.排在前三位的有效激励因素依次是个体成长(33.74％)、工作自主(30.51％)、业务成就(28.69％)，金钱财富的重要性排在最后(7.07％)。不难发现，对于知识型员工而言，工作自身和工作结果就是员工最好的激励。组织应给知识型员工具有挑战性、创造性的工作任务，并允许他们以自己认为有效的方式工作，给他们一定的工作自主权。工作设计中注重考虑工作分解，还可以通过工作丰富化(即员工承担多种工作和岗位轮换，提高工作兴趣)和工作扩大化激发工作热情，满足其工作成就感，调动员工积极性。
4.实施全面薪酬战略。激励知识型员工参与管理知识型员工作为企业财富的创造，他们也应该与出资者、经营者共同分享企业的成功，参与企业剩余价值的索取和分配。实施全面薪酬战略就包括股份期权激励，项目奖金、各种福利和特殊津贴等。股份期权激励，可以使知识员工从所有者角度关心企业利益，参与企业管理。项目奖金的发放根据部门和企业效益、团队业绩和个人工作业绩综合评定。企业设计出一系列合适的福利项目，由知识员工根据自己的需要进行选择，员工的满意度会更高，福利项目的激励作用也会增强。特殊津贴是对企业做出特殊贡献的技术专家、管理专家等企业核心人员，提供包括宽敞住房、专车接送发放特殊津贴、享受全家度假等项目。
5.让绩效评估真正发挥实效。大多数公司都有“绩效管理”或“绩效评估”系统，但员工大多不喜欢这些系统。知识型员工本身具有较高的素质和自律性，喜欢在宽松，自由的环境中独立的从事有创造性的工作，他们重视目标的实现状况和个人的职业发展规划，不愿受制于刻板的工作形式。他们的工作成果不是短期内可见到整个成效的，比如一个电视栏目从策划、开播到产生效益需要有经过培育、试错、纠错的过程，如果以固定的标准和量化指标来考核和衡量，必然会束缚了员工的手脚，扼杀他们的创造性，让员工产生短视行为。因此，不断的与团队成员进行一对一讨论描述新的或修改过的公司目标是有必要的。根据目标进行绩效考评可以使团队成员亲自参加工作目标的制定，进行自己管理，并努力完成工作目标。而对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而使对员工的评价和奖励做到更客观合理，因而可以大大激发员工为完成组织目标而努力。
（二）全面塑造知识型员工职业发展的“人性化”软环境
塑造软环境就是从“人本主义”出发，实施人性化的管理措施，构建知识型员工工作生活的宽松环境，更好地发挥他们的自主创新能力。从研究知识型员工的心理和行为规律的基础上，采用非强制性方式，在员工心目中产生一种潜在说服力，从而把组织意志变为个人的自觉行动。
1.建立弹性的工作制度。德鲁克在剖析管理行为的实质时深刻指出，人们从内心深处是反对被管理的。这一观点尤其适用于知识型员工，因为知识型员工对于自己所从事工作的了解要比他们的老板深刻得多。对于知识型员工而言，监督是一座特殊的地狱。他们在各种繁杂的规章制度束缚和监工头式的严管监督下，可能丧失所有的激情和创造力。大部分知识型员工，尤其是优秀的杰出人才，非常重视私有的工作空间，也更喜欢独自工作的自由，以及更具张力的工作安排。而由于知识型员工的工作过程难于监控，传统意义的监督管理对他们来说既不适宜，也非必要。因此，对于知识型员工只需对其工作结果提出要求和考核，而无需对中间过程进行严格监督。因此，企业可酌情对知识型员工实施弹性工作制。包括弹性工作时间、在家办公等多种方式。现代信息和网络技术的发展，为弹性工作制的实现提供了有利条件。利用网络终端在家办公，不仅满足了知识型员工的工作特性需求，而且可以为企业节省办公场地，降低费用开支。
2.营造自主的工作环境。根据知识型员工从事创造性工作，注重独立性、自主性的特点，企业要根据任务要求进行充分的授权，允许员工自主制定他们自己认为是最好的工作方法，而不宜进行过细的指导和监督。事实证明，让知识型员工参与他们分工业务或利益直接相关的决策，可以充分表达企业对他们的信任和尊重。知识型员工由于拥有专业知识和技能，往往最了解问题的状况、改进的方式，以及客户的真实想法。一旦员工对公司事务有了更强的参与感和更多的自主性，他们对工作的责任感就会大大增加。对知识型员工的充分授权要求建立相应的授权式组织结构。这种组织结构，一是上级管理者要有一定的超脱性，将经营管理权充分授予下级，让其充分自治；二是将下级转变为领导者，赋予他们领导职责。三是扩大非上级干预的业务流程，增大知识含量，让下级知识型员工按照任务要求，自行制定解决方案，处理实施中出现的问题。
3.塑造和谐的企业文化。企业文化是企业在长期经营实践中逐步形成的文化观念。企业文化犹如企业的灵魂，是企业成员之间相互理解的产物，是企业制度、企业精神、企业道德和价值取向的总和。知识型员工的柔性管理要求企业构建和谐的企业文化：
(1)创造有利于每位员工创造力发挥的文化气氛，创造有利于知识共享的机制。领导层要把集体知识的共享和创新视为赢得竞争优势的支柱。如果企业里的员工为保住自己的工作而隐瞒信息，如果企业里所采取的安全措施是为了鼓励保密而非信息公开共享，那么这将对企业构成巨大的威胁。因此，企业要创造有利于员工分享他们知识的机制，并对那些做到这一点的予以鼓励。
(2)承认价值的多样性、差异性和文化的多元性、跨国性。知识型员工来自五湖四海，有着种族、民族、语言的不同，有不同的价值观和不同的文化特征，在工作中必然会产生文化、价值观的冲突。因此企业要创建一种宽容、谅解、包含的文化氛围，以减少冲突。然而，多样性、多元性的背后隐藏着互补性，组建多元性的合作小组，可以让不同文化、不同价值观背景的员工扬长避短，优势互补，更有战斗力。
(3)宽容错误，允许失败。知识型员工并非完美无缺，相反，许多知识型人才因个性强烈而可能发生行为失误。对知识型员工实行柔性管理，就应当允许他们犯错误。犯了错误就能在个人发展的道路上不再犯相同的错误。实践证明，容忍犯错误的态度给予了知识型员工最大的心理宽容度，增进了员工对企业的信赖和忠诚感.也有助于其创造性潜力的发挥。
4.建立员工的协作能力。一是培养组织认识感。团队领导者的责任是为团队成员树立明确的方向，和团队成员共同制定奋斗目标以及实现目标的策略。因此，领导者应首先使团队成员建立强烈的组织认同感。一些领导者能够为未来描绘出迷人的景象，使每个人都愉快地参与到追求梦想的行列。但我认为，优秀的知识型团队领导者，应该将激励性的奖励、赋予创意的问题和有思想性的提示巧妙综合，并提出有益的设想，为团队成员构建一个清晰的、一致认同的、令人向往的未来图景。二是培养员工的协同工作能力。强大而高效的团队所带来的好处几乎是毋庸置疑的，重要的是如何使协同工作发挥作用。尽管大部分领导者都已经认识到协同工作的重要性，但执行起来却非常困难。因此，团队领导者不得不付出大量的精力来促进协同工作的开展。鼓励人们采纳与决策制定，与团队成员进行大量的沟通，通过示范来领导都是至关重要的。要使知识员工更好地协同工作，领导者需要为员工注入大量的干劲和热情。
（三）推动企业内部微观管理系统变革
适应信息经济时代的需要，面对知识型员工带来的新问题，加强内部基础管理方式的变革成为必然，必须着力推动内部营运的知识管理系统建设，增强员工行为的风险控制。
1.建设适应内部营运的知识管理系统。防止知识型员工流失带来的知识缺失，就应考虑建立“知识管理系统”，同时还可以减少重复性工作与跨部门信息沟通滞后的问题。藉此把过去种种工作经验予以累积，转换成结构性的知识库，使员工在开始新工作之前，可先查询知识库中相同或类似的工作程序资讯，再拟定新计划进行的目标与时间表，同时将与其他员工相关的工作项目公布在知识库，让配合业务的人员事先知道计划进行情况，以降低重复性工作的发生，进而形成相辅相成的局面。资讯科技发达的时代，网络与关联性资料库的普及，更有助于公司建立自己的知识管理系统。重点将公司内部一些知识型员工的个人经验、组织管理规章、外界新知识等相当松散的资料，经过有系统的整理与分析，产生具有因果关系的结构性资讯，让公司人员可善用此资料库提升营运绩效。知识管理这套系统的好处，主要是可以缩短工作准备的时间，因为从别人的经验中学习技能，不必凡事从头开始。例如制造业藉此提前新产品上市的时间，可争取商机而获利。
2.加强知识型员工风险行为的控制。既要给知识型员工更大的授权，同时要增加风险行为控制。这种控制是多方面的，可以是制度流程控制，也可以是软约束、心理契约，等等。企业要建立知识型员工风险行为控制与人力资源危机管理系统：关注治理结构层面的人力资源管理，要把企业家的自己超越、团队的领导力建设作为企业战略性人力资源管理的重要组成部分；通过企业文化建设强化知识型员工的社会文化道德与信用意识，提升员工的职业化管理能力与职业操守；建立知识型员工风险行为的约束与管理体系；提升企业人力资源管理的危机管理水平，以及应对突发事件的人力资源危机处理能力。
综上所述，知识型员工是人类经济发展、生产生活及生产管理发展到一定阶段的产物，他们的出现极大地推动了社会经济进步，影响着人类社会经济的发展进程。由于知识型员工在个人素质、心理需求、价值观念及工作方式等方面的固有特质，使他们在促进企业创新发展的同时，也可能给企业发展带来新的破坏和阻力，这就要求企业管理者必须摒弃传统的管理方式，从创新管理理念、健全制度机制、改善微观环境等方面入手，构建新的管理策略体系，更好地激发他们在专业领域的优势，发挥他们的创造力和创新力，避免其不利特质带来的负面影响，进而推进企业创新发展。总而言之，在知识型员工管理中，应统筹知识型员工与一切生产要素和管理要素的关系，正视其本身特质的优劣性，切实做到“以人为本”，扬长避短，才能推动企业全面协调可持续发展。
资料2：
内容提要：信息经济时代知识型员工的管理是企业管理的核心部分，知识型员工具有独立自主性、创新性、骄傲性等特征，管理知识型员工应采取充分发挥员工独立自主性，创造良好的软环境等措施。
当今世界，信息技术飞速发展，信息化速度迅猛，世界面临着信息化、全球化的两大趋势。在科技先进和信息化先行的发达国家，又涌现了知识经济的浪潮，这给经济管理和传统经济管理理论带来许多新的情况和新的课题。信息基础设施升级和信息技术的迅猛发展，使知识的生产存储、分享和使用在技术上更为可行、经济上更为合算，经济活动中各种要素的配置、组合方式将更为合理、更有效，企业经济管理之间竞争的重点在知识、资讯、科技综合体——知识型的人才，而经济管理中各种要素的管理归根到底是对高素质人员的管理——知识型员工的管理，知识型员工管理是企业成败的关键因素。
一、有关知识型员工的几个基本概念
1.知识工作与知识型员工
美国著名的管理学家彼得·德鲁克对知识工作的定义是：利用知识与技术提高生产率，使知识具有生产性、生产力特点，从而对管理理论产生重要影响的知识管理活动参与过程。随着科技的发展，知识工作的含义也随之发生了根本的变化。特别是进入信息经济时代，知识工作又有了新的内涵，即信息经济时代条件下的知识工作，是以知识和技术的应用与创新为主要特色的经营管理活动参与过程。这一时期，知识工作的核心内容是学习新知识、创造新产品，即知识工作的一切目标都是围绕着知识的创新服务的。所以，新的知识工作的概念应是指对知识的学习、利用和创造发展新知识的活动。
彼得·德鲁克也提出了知识工作者的概念：知识型员工是指，一方面能充分利用现代科学技术知识提高工作的效率，另一方面知识型员工本身具备较强的学习知识和创新知识的能力。知识创新能力是知识型员工最主要的特点。此外，知识型员工的工作主要是一种思维性活动，知识的更新和发展往往随环境条件的变化而有所适应，具有很大的灵活性。所以，知识型员工兼具知识性、创造性、灵活性等方面的特征。加拿大著名的学者、加拿大优秀基金评选主审官弗朗西斯·赫瑞(FrancesHoribe)认为：“简而言之，知识员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。”本文认为，知识型员工是指在一个企业组织之中用智慧所创造的价值高于其动手所创造的价值的员工。
2.信息经济、知识经济、工业经济
信息经济是工业经济发展起来的，也被称为“后工业经济”，它以科学研究和技术创新为指导思想，而工业经济主要以单一的，尽可能多地利用自然资源，以获最大利润为指导思想。知识经济是工业经济发展的更高阶段，是工业经济生产力发展一定水平必须结果，是对工业经济的超越。不少学者认为，知识经济是信息经济的另一种表达方式，应该说信息经济是一种以信息等相关产业为支柱的一种经济时代，也是从工业经济发展起来的，是知识经济时代的早期表现，知识经济要求更高的国民素质和经济发展水平，是信息经济的高级阶段，其内涵进一步扩大。总之，从发展顺序来看应该是：工业经济——信息经济——信息经济。现在我们所处的社会是信息经济的时代，并不断向知识经济时代迈进，所以目前的知识型员工的管理应属于信息经济时代的管理。
3.知识管理、信息管理与知识经营
信息经济时代企业的生产经营管理发展为知识型的管理，简称为知识管理，它是运用集体的智慧提高应变创新的能力，为企业实现显性知识和隐性知识共享提供新的途径。纯粹的信息管理则是对企业信息进行分类等。知识不等于信息，知识是信息与人类认知能力结合的产物。知识与信息的不同是知识管理、信息管理这两种管理最大的不同点。知识管理包括对人的管理和对信息的管理，它是体现“以人为本”的管理。知识管理有利于企业信息处理能力与员工的创新能力相结合，进而增加企业应变能力和预见能力。20世纪末发达国家不少企业在企业总经理与信息部经理之间设立一种知识主管(CKO)的新职位，并作了适当的分工，信息部经理重点负责企业技术与信息的开发应用，而知识主管主要从事企业创新和培养有创新能力的员工。无论是信息管理还是知识管理，都主要是针对知识型员工的管理，只不过知识管理是更高层次的管理。管理相对于经营来讲，它是根据企业的经营决策所确定的一定时期的经营意图，即经营方针、目标、战略、计划的要求以及下达的具体任务，组织生产活动，并保证实现。从企业管理的分层来看，管理在企业中的地位属于执行层，而知识经营属决策层，所以知识管理与知识经营之间是执行与决策的关系。
二、知识型员工的特点
知识型员工具有比其他员工更强的竞争性，必须调整公司，把公司建成知识型公司，并建立有利于知识型员工彼此进行合作的创造性方式。彼德·德鲁克说：“知识型员工不能被有效管理，除非他们比组织内的任何其他人更知道他们的特殊性，否则他们根本没用。”为此，必须充分了解及掌握知识型员工的特点，才能管理好知识型员工。
1.独立性
知识型员工拥有较强的独立自主性，这种员工不喜欢上司把要做的每一件事的计划与措施都已安排的非常明确，这样使员工觉得自己是被上司完全摆布，缺少自主性。一般说来，知识型员工倾向于独立自主，这种特性表现在工作场所、工作时间方面的灵活性要求以及宽松的组织气氛，知识型员工不仅不愿意受制于物，甚至无法忍受远处上司的遥控指挥，而更强调工作中的自己引导。
2.创新性
创新是知识型员工最重要的特征。库珀解释说：“知识型员工之所以重要，并不是因为他们已经掌握了某些秘密知识，而是因为他们具有不断创新有用知识的能力。”知识型员工从事的不是简单重复性工作，而是在易变和不完全确定的系统中充分发挥个人的资质和灵感，应对各种可能发生的情况，推动着技术的进步，不断使产品和服务得以更新。
3.骄傲性
专业技术的发展和信息传输渠道的多样化改变了组织的权力结构，职位并不是决定权力有无的惟一因素。知识型员工由于具有某种特殊技能，往往可以对其上司、同僚和下属产生影响。也由于自己在某一方面的特长和知识本身的不完善性使得知识型员工并不崇尚任何权威，如果有的话，那就是他自己。
4.流动性
在信息经济时代，科学技术飞速发展，国家与企业之间竞争的焦点表现在技术的竞争上，技术的竞争实际上是人才的竞争，特别是知识型员工的竞争，这一大环境为知识型员工的流动提供了宏观需求。另一方面，随着全球化和信息化的不断深入，国与国之间的界限日益模糊，这为知识型员工的流动提供了可能。信息经济对传统的雇佣关系提出了新的挑战，“资本雇佣劳动”这个定律开始受到质疑。因为在信息经济时代，资本不再是稀缺要素；知识取代了它的位置，长期保持雇佣关系的可能性不断降低。
5.成就性
与一般员工相比，知识型员工更在意实现自身价值，并强烈期望得到社会的承认与尊重，并不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求完美的结果。因此，这种员工更热衷于具有挑战性的工作，把攻克难关看作一种乐趣，一种体现自己价值的方式。
6.复杂性
复杂性主要指的是劳动的复杂性。首先，劳动过程复杂。知识型员工的工作主要是思维性活动，依靠大脑而不是体力，劳动过程以无形的为主，而且可能发生在每时每刻和任何场所。加之工作并没有确定流程和步骤，其他人很难知道应该怎样做，固定的劳动规则并不存在。因此，对劳动过程的监督既没意义，也不可能。其次，劳动考核复杂。在知识型企业，员工独立自主性并不等同于员工之间不需要配合，员工的工作由于科技的发展一般并不独立，他们的工作一般以工作团队出现，通过跨越组织界限以便获得知识综合优势。因此，劳动成果多是团队智慧和努力的结晶，这使得个人的绩效评估难度较大，因为分割难以进行。第三，劳动成果复杂。成果本身有时也是很难度量的。比如，一个市场营销人员的业绩就难以量化，原因不仅在于营销效果的滞后性，也在于影响营销业绩因素的多样性。
三、知识型员工的管理策略
信息经济时代是一个崇尚知识的时代，员工的聪明才智比以往都体现出更高的价值，知识员工成为企业的主要资源，他们的创造力是公司价值增值的源泉，生产工具开始转移到了知识型员工的手中，因为知识型员工的生产工具是存在其大脑中的知识。所以，企业的管理也应做出一些变革和调整。
1.充分发挥员工独立自主性
由于知识型员工具有独立自主性特征，企业应更加重视发挥员工工作的自主性和创新性。通过授权为团队提供其创新活动所需要的资源，包括资金、物质上的支持，也包括对人员调用，并利用信息技术来制定他们认为是最好的工作方法，建立自己管理正式组织及非正式组织。自己管理式团队的形式也符合企业信息化的要求，能使信息快速传递和决策快速执行，提高企业的市场快速反应能力和管理效率，并且也能满足知识型员工工作自主和创新的需求。知识型员工更多地从事思维性工作，固定的工作场所和工作时间对他们没有多大的意义，而知识型员工也更喜欢独自工作的自由和刺激，以及更具张力的工作安排。为了鼓励知识型员工进行创新性活动，企业应该建立一种宽松的工作环境，使他们能够在既定的组织目标和自己考核的体系框架下，自主地完成任务。
2.员工与产品平等对话
在工业时代的公司中，社会分工明确，大多数工作的定义方式使得员工和管理者很难看到完整的过程。工业时代的工作并没有给人们一个对于产品属性的清楚的认识，过程中重要的部分和产品被锁定在一个黑箱中，作为个人的贡献者看不到，员工对自己的工作在整个产品生产过程中的地位缺乏认识，他们只是被期望去适应一个大过程中的一个小部分。人们被培训去做某件事，而且被告知不能偏离固定的程序，员工的想象被认为是不重要的甚至是碍事的，员工的知识几乎没有真正的价值。于是，员工通常对过程和产品容易采取一种目光短浅的做法。在信息时代，工作所包含的不仅仅是一个过程和一个产品，而是一个生产许多产品和对这些产品进行改造的过程。在生产某种产品时，并不是孤立地看待过程和产品，而是把它们放在员工的想象和知识的更大的视野中。员工对过程和最终产品的掌握，激励他们去使用其技能、想象和知识，通过技术的变革来产生产品的变化。这样的过程有如员工与产品之间的相互交流与对话。由于员工掌握了过程，他们发现自己的想象空间得到了拓展，并会因受到鼓励而更大胆地去想象，去发明，去创造。
3.鼓励员工参与企业管理
与一般性人才不同，知识型员工一般来说不习惯于受指挥、操纵和控制，他们往往追求较强自主性，所以在企业的人力资源管理中要照应到这一特点，给予知识型员工以一定的权力，参与企业的发展决策和各级管理工作的研究和讨论。处于平等的地位商讨组织中的重大问题，可使员工感到上级主管的信任，从而体现到自己的利益与组织发展密切相关并因此产生强烈的责任感。同时，主管人员与部属们商讨组织问题，对双方来说都提供了一个取得别人重视的机会，从而给人以一种成就感。根据日本公司和美国公司的统计，实施参与式管理可以大大提高企业经济效益，一般都可以提高50％以上，有的甚至可以提高一倍至几倍。
4.创造一个良好的软环境
良好的软环境即注重人情味和感情投入，给予员工家庭式的情感抚慰。索尼公司董事长盛田昭夫认为，“一个日本公司最主要的使命，是培养它同雇员之间的关系，在公司创造一种家庭式情感，即经理人员和所有雇员同甘苦、共命运的情感”。《财富》杂志评出的最受欢迎的100家最佳公司中的几十家慷慨地为员工提供“软福利”——即那种能够进一步协调工作与生活之间关系的各种便利，诸如在公司内部提供理发和修鞋等多项生活服务，以及免费早餐等看起来不起眼的福利，这为员工提供了极大的方便。这类福利使公司表现出富有人情味，接受调查的员工都说他们非常珍视这一点。目前，许多企业都定期举办各种宴会、联欢会、生日庆祝会、舞会等，通过这些活动，不但可以加强人与人之间的联系，管理者还可以倾听职工对企业的各种意见和建议。总之，知识型员工要求获得尊重的需求非常强烈，管理者应经常深入下属，平等对话，并经常组织集体活动，加强人际沟通。把企业建成一个充溢亲情的大家庭，使得员工有明显的归属感，而不是成为组织的边缘人。
5.正确的激励
激励活动是由谁激励、激励谁和怎样激励这三个主要要素构成。正确的激励是人力资源管理的关键之所在，正如美国哈佛大学的管理学教授詹姆斯所说：如果没有激励，一个人的能力发挥不过20％～30％，如果施以激励，一个人的能力则可以发挥到80％～90％。激励是一种特殊的社会活动，它自身是有规可循的。具有普遍意义的激励活动规律主要表现在以下几个方面：第一，激励必须考虑人的需求(依据马斯洛的需要层次理论)。第二，激励必须制度化、规则化，且具有相对稳定性。第三，激励具有全员性，即必须针对全体员工，这样才能起示范作用。第四，激励应当公开、公平、公正。美国的知识管理专家玛汉·坦姆仆经过大量实证研究证明：激励知识型员工的四个因素依次为个体成长、工作自主、业务成就和金钱财富。知识型员工由于其文化水平较高，更多的是考虑其发展潜能和成就感，并获得与其贡献相匹配的合理公正的报酬。所以，企业在进行激励选择和设定时应针对性地满足知识型员工的需要，从而激发其工作的积极性。当然，还应该注意对工作进行设计，因为对于知识型员工而言，有意义的工作本身就是一种享受、一种激励因素。
6.加强员工的培训与教育
由于科技发展高速化、多元化，大部分知识型员工发现，知识与财富成正比例增长，知识很快过时，需要不断地学习新知识，只有不断更新自己的知识才可能获得预期的收入。因此他们非常看重企业是否能提供知识增长的机会。如果一个企业只给其使用知识的机会，而不给其增长知识的机会，企业不可能保证员工永远就业，当然也就不能指望员工对企业永远忠诚，同时，大多数高素质的员工在一个企业工作，并不仅仅是为了通过工作挣钱，而是更希望通过工作能得到发展、得到提高。而企业举办的各类培训，则能在一定程度上满足知识员工的这一需求。在信息经济时代，人才的竞争将更加激烈，企业必须吸引和留住优秀人才，因此，在知识型员工更加注重个人成长的需要前提下，企业应该注重对员工的人力资本投入，健全人才培养机制，为知识型员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，从而具备终身就业的能力。
7.积极创造个体发展空间
知识型员工对知识、个体和事业的成长不懈地追求，某种程度上超过了他对组织目标实现的追求，当员工感到自己仅仅是企业的一个“高级打工仔”时，就很难对企业绝对忠诚。因此，企业不仅仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，使其分享到自己所创造的财富，而且要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的上升道路，给员工创造个体的发展空间，给员工更大的权利和责任，只有当员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前途时，他才有更大动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量，与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。所以，企业必须根据自己的职位资源，为知识型员工提供足够大的成就实现机会空间。当然企业还可通过其他方式加强员工与企业的关系，如：目前已经出现的股权激励就是对知识型员工的管理策略的一种尝试。股权使得员工把自己的创新活动看成是一笔可观的投资，因而更能激发其全心全意地投入自己的精力，实现组织目标与个人目标的一致趋向。股权激励是一种可行的激励方式，体现风险分担，利益共享，员工的收益与企业的发展前景紧紧捆绑在一起。
8.管理方式分散化
知识型员工具有较强的获取知识、信息的能力以及处理、应用知识和信息的能力，这些能力提高了他们的主观能动性因而常常不按常规处理日常事情。和这些人员进行交往时，传统的官僚管理作风只会碰壁，因此需对知识型员工实行特殊的宽松管理，尊重人格，激励其主动献身与创新的精神，而不应使其处于规章制度束缚之下被动地工作，导致员工知识创新激情的消失。应该建立一种善于倾听而不是充满说教的组织氛围，使信息能够真正有效地得到多渠道沟通，也使员工能够积极地参与决策，而非被动地接受指令，这就需要一种新的管理方式如分散化管理，在信息经济时代，分散化管理已经成为一种必要管理趋势。在组织中拥有较高职位的管理人员并不一定拥有较多的信息，电脑网络的存在使我们进入了一个平行的世界，知识型员工也由于自己的专长而自负，对权威的顶礼膜拜已经成为历史的陈迹。为谋求决策的科学性，更重要的是求得知识型员工对决策的理解，定期与雇员进行事业的评价与探讨，吸收他们的意见和建议，施以“分散化管理”，应是信息经济时代管理的一种趋势。