物流企业的品牌之疼
物流企业的品牌之疼
物流企业的品牌之疼 佚名 (2004-5-25 9:46:48)经过十几年的发展，中国挂着“物流”牌子的企业犹如过江之鲫，达到了惊人的几十万家，但真正能够在世界上叫得响亮的牌子，却是屈指可数。对于刚刚起步的国内物流业来说，品牌成了业界的一种难言之疼。 而另一边厢，却完全是另一番景象，DHL、UPS、FedEX、EXEL、TNT等品牌却气势如虹，在中国市场上一展拳脚。相较于这些外来品牌，在国内已经经营了几十年的老传统国有企业转型过来的像中外运、中远物流和中海物流、中邮物流以及新兴的宝供物流等“本土品牌”，普通民众却陌生得多。 本土物流企业的品牌软骨症 在逐步开放的物流市场，企业取胜的主要手段已不再单纯以产品本身来竞争，追求品牌的市场占有率似乎已经成了许多知名企业的共同诉求。未来国际市场竞争的主要形式将是品牌的竞争，品牌战略的优劣将成为企业在市场竞争中出奇制胜的法宝。 不难发现，从传统业务“脱胎换骨”转向现代物流的本土企业，在不断开拓本身经营实力的同时，并没有真正认真地对自我品牌进行认证和评估。在一般情况下，除了用铺天盖地的广告来扩大影响，除了在各类研讨会上“王婆卖瓜”般地自卖自夸外，愿意在铸造真正的、属于自己的品牌上下“功夫”的物流企业，现在看来还是少数。 缺乏理念的企业形象是模糊而又不稳定的，因此，药方之一就是强化品牌意识，树立正确的品牌理念。UPS的“最好的服务，最低的价格”、中铁物流的“向社会提供高效率的专业物流服务”、海尔的“真诚到永远”的理念给其品牌注入了强有力的前进动力。正确的品牌理念是创建品牌、占领市场的向导，不致使企业盲目地前进。同时正确的理念还应该符合时代和顾客心理的要求。因为每个时代的人对品牌的认识和品位也不一样，所以我们还应该注意跟着时代的脚步走，做好意识的转移。美国这个国家，曾经就经历了个人主义的品牌模式和功利主义的品牌模式两阶段，也就是这两种意识的驱使，使得他们国家的品牌都很有个性，例如万宝路的牛仔精神、麦当劳家的温暖、可口可乐美国独特的饮料文化等等。但现在美国企业的品牌模式和意识就完全不一样了，它彻彻底底的被转移成了现代意识，即个人主义和功利主义的完美结合，通用电器、宝洁公司、微软公司等，都是以个人主义和功利主义为基础，强化知识化和国际化的现代意识管理的培养。物流企业在品牌路上也应该意识到这一点。 另外，物流企业应确定准确且个性化的品牌定位，品牌定位是设计、塑造、发展品牌形象的核心和关键。只有正确的定位，才能占据竞争形势。在品牌策划人看来，要搞好品牌定位，一般要遵循消费者导向原则、差异化原则、个性化原则和动态调整原则。一般来说，企业品牌的创立关键在于企业定位的成功与否。最重要的是企业要对目前和未来市场有个准确的定位，从数量资料上看我国物流市场前景，在我国工业企业中，把原材料物流外包给3PL的仅18%，把销售物流外包给3PL的也只有16%。只有把握了市场的发展动脉，才能制造出发展空间。这是个动态的复杂的过程，核心是STP，即细分市场（Segmenting）、目标市场选择（Targeting）和具体定位（Positioning）。定位策略的运用，即在于创造和渲染企业和产品的个性化特色。从企业的性质来看，物流企业应该把自己的公司定位在专业化、国际化的物流企业。海尔就是在满足自身物流需求的同时，其物流未来的发展方向是第三方物流企业，其第三方物流企业定位是以大型生产企业、商业企业和电子商务公司为服务对象，为包括原材料物流、生产物流、成品物流和销售物流在内的供应链过程提供物流支持为服务内容，以提供物流能力评估、系统设计与咨询和全过程物流代理为服务方式。 随着国家振兴东北计划和西部大开发战略以及2008年北京奥运会、2010年上海世博会等一系列重大项目的相继启动，国内物流业将进入一段高速发展期。 国际物流公司如FedEX（联邦快递）、UPS（联合包裹）、DHL（敦豪）、TNT（天地快运）等凭借先进的IT系统和物流技术以及丰富的行业和专业经验，相继进入中国，这些跨国公司的竞争优势将使目前还稚嫩的中国物流企业面临极大的挑战。 创建品牌之路 创建品牌是一个非常复杂的过程，需要通过一系列外在和内在的载体来表现。有位物流专家说：“要想做好物流，就要先当好‘管家’。”另外一位物流专家则称：“物流就是快乐物流——从事物流的人和企业就是要让客户更加快乐。”谁是公认的能“给客户带来快乐”的“管家”，谁就是拥有响亮品牌的物流企业。 一个物流企业要做到后来居上，首先要重视品牌的命名和企业标识的确立。要在对品牌总体把握的基础上，创造出新颖生动的新品牌名称，方便识别和记忆的商标符号。在激烈的市场竞争中，面对众多的对手，企业想脱颖而出，必须借助于一个个性鲜明的商标，以在强手如林的市场上独树一帜。一个能赢得消费者好感的商标，其本身就是个永久性的广告。同时还可以通过活动的口碑实现企业知名度的扩大。 进入新世纪，全球化进程和市场变化正在加速。要应付这一新的挑战，企业内部已不能沿袭原有的金字塔型管理体制，而需对市场变化作出快速反映的机制。海尔提出要拆除企业外部与其它企业间的“墙”，以及企业内部职能部门之间的“墙”，使最贴近市场的基层职工能具有对市场作出反映的自主权。 服务质量是物流企业参与市场竞争的法宝，是企业成为品牌企业的基本条件。作为企业的一员，人人都应该树立服务质量第一的观念，同时企业本身也应该
长期持久地开展质量教育，造就一支具有强烈质量意识、一丝不苟、精益求精的技能职工队伍。此外还应给客户提供导向服务和延伸服务等方面的个性化服务。 质量系列认证是企业进入国际市场的“通行证”，它能使企业的质量管理实现系统化和科学化，并在建立质量体系和持续改进的过程中使企业达到有效运作。同时它还会影响现行的管理体系，引导企业的管理走向以质量管理规模为基础的一体化进程。 完备的硬件设施和强大的运输队伍是物流企业制胜的法宝，作为一现代物流企业，要顺利完成物流供应链运转，就必须拥有相当数量的主控资源－－硬件设施。一个专业化的物流企业，必须从相关的硬件设施上下功夫，比如构建物流园区、增大仓储面积、购置专用货柜车辆，配送专用货物，与铁路港口合作，在其内自建中转仓库基地等等。 我国第三方物流企业的市场调查表明，接受调查的企业中61%的物流供给企业未建立信息系统，缺少物流信息系统或对缺少对物流信息系统的有效使用已成为制约我国第三方物流企业的瓶颈问题；21%的生产企业以及34%的商业企业因第三方物流企业不能提供及时准确的信息而对其不满。其他普遍存在的速度慢、作业绩效差等都有赖于信息系统的建立和有效运行。 质量文化从某种角度来讲还是一种管理模式，是质量理念的直接表现和公司质量文化的积累，更是一种以质量为中心的管理方式。 采用现代信息技术，建立一套发挥增值服务的管理平台，以国际化、标准化、规模化的操作流程为顾客提供服务。网络化的物流企业使企业能迅速、准确、全面地了解需求信息、实现基于客户定货的生产模式和物流服务。像中运网就是利用因特网进行全国性货运配载的无形货运市场，这样就大大提高了运输市场的资源利用率，加快了物流速度，降低运输成本。 要削价，为客户降低物流成本，应在供应链管理方面多下功夫，使各个物流环节不要脱节，很好地协同工作，定单管理、采购、生产、库存、销售、服务整个供应链当中的信息流一定要顺畅。当然企业还应向国际化看齐，与他人资源共享，构筑起公司全球一体化的物流网络，以节省时间和费用，为需求商提供优质物价服务。 调查表明，我国工业企业期望新的物流服务商提供的服务内容主要以物流总代理、干线运输、仓储保管、市内配送为主，在传统服务种类基础上对物流网络再设计、构建物流信息系统和定做条码扫描系统等方面的需求也日益旺盛。同时对产品包装、流通加工、原材料质检、代为报关、代结货款等方面的需求也开始兴起。这说明我国企业对第三方物流服务的需求已渐渐超过传统的物流服务内容。物流服务品种的多样化、个性化是物流服务的发展趋势。所以物流企业应该结合自己的势力基础，尽快找出自己能够提供的个性化服务的东西，比如与金融和保险企业建立长期合作的关系等，以赢取更多的客户。 在高科技的年代里，建立与维系优良的品牌是越来越重要了。在这个顾客重视联系感与知识性的世界里，强势品牌是唯一可以脱颖而出的关键。所幸的是，国内目前有一些代表性的物流企业，如宝供和中远。 宝供在广州、苏州等地圈了不少地，意欲打造国内先进的物流基地，同时也是宝供品牌战略的一部分。宝供创始人刘武说：“基地借鉴国际先进物流基地的建设理念，引进国际先进的仓库管理系统(WMS-EXE)、全面订单管理系统(TOM)、运输调度管理系统(TM)和自动扫描系统(RF)以及宝供集团现有的运作网络和信息网络，运用最先进的物流设备与设施，从供应链的优化角度，为客户提供集商品的储存、分拣、配送、加工、包装、订单处理、库存管理、分销覆盖、交叉作业、国际集装箱集散、信息处理等综合一体化服务。”目前，宝供的定位是集商流、物流、信息流、资金流于一体，刘武想依此打造“中国物流基地的服务品牌”。 2002年1月8日，中远集团旗下的中国远洋物流公司在京宣布成立。从国内到国际，从最初的简单运输到操作大型艺术品展览，从航运企业集团运筹帷幄、统一协调，到旗下物流企业的成立与发展，中远集团的物流战略代表了许多国内运输企业发展物流的方向。两年来，中国远洋物流公司携品牌优势及网络资源之威，在家电物流、项目物流、展品物流、汽车物流4大业务板块中，皆出手不凡。 2003年，中远物流公司对汽车物流品牌进行了市场细分，按照提供服务的方式和客户需求的差异，确定了汽车零部件采购物流和成品车销售物流两大细分市场。中远物流的出现，奠定了“航运派”物流公司在中国物流市场中独霸一方的地位，成为重新划分中国物流市场格局的导火线之一。 随着一批企业的深耕细作，未来的中国物流市场，将会出现一批国内国际知名物流品牌。 基于供应链的品牌价值 清晨6：15，当大多数人还在梦乡的时候，一架波音757货机稳稳降落在北京首都机场。轰鸣声还没有消退，UPS的职员熊建和他的两位同事已经大步冲上前去。特制的金属自动传动装置陆续卸下15个比人还高的大货舱，里面装着全球各地发往北京的包裹文件。这架来自菲律宾克拉克岛转运中心，长途跋涉4个多小时的飞机尾部还保留着传统的带蝴蝶结包裹图案——由于业务繁忙，UPS旗下的数百架飞机需要5年时间才能全部换上新的棕色盾牌标识。7：20，熊建和他的同事们准时完成了全部装卸上货工作，飞机奔向下一个目的地：上海。8：30，UPS的外运员已经驾车出现在北京的交通要道上。 当然，你刚见到的仅仅是UPS商业洪流中的一个细小浪花。它的业务网点遍布200多个国家和地区，每天在全世界运送1330万份包裹和文件，全球80％的人口可以在48小时内接触到它的服务。拥有36万员工的该公司去年创造了313亿美元的营业额。猜猜这个行动敏捷的巨人最擅长什么工作。包裹速递吗？不对。陈学淳——UPS中国区董事总经理提供了正确答案：管理供应链。 &n
bsp; 前文述及的UPS更换新标志举措的意义在于确认这样一个事实，这家世界上最强大的包裹速递公司已经进化成为全球领先的供应链解决方案供应商。正如UPS董事长兼首席执行官迈克尔·埃斯丘所言：“今天的UPS已截然不同于大多数人想象中的形象。我们要采用新的形象标志来体现我们所拥有的实际能力。” 越来越多的业界人士认为，富有效率的供应链管理犹如汽车的引擎给汽车提供源源不断的动力，驱动品牌不断的往前进。 品牌战略决定了你的产品针对哪类消费者、你提供消费者以什么样的服务水平。而物流规划包括客户服务目标、设施选址战略、库存决策战略和运输战略，而中心是客户的服务目标水平。在这个前提下，确定你的设施选址（包括存储点及供货点的设施的数量、地理位置、规模）、库存战略（包括安全库存水平的确定、库存的分布）及运输战略（运输方式、运输批量、运输时间及路线的选择）。 为了获得顾客永久性的忠诚，在供应链的设计和管理中，必须建立一个有效的反馈通路，使信息能在供应链中自由畅通，尽量缩短到达消费者的距离。对顾客和生产商而言其意义表现在：有利于加强消费者和生产商之间的沟通，有利于消费者在对产品进行消费体验后对产品的改进提出有建设性的建议；有利于消费者在对产品提出抱怨时，方便地通过供应链传达到生产商，便于生产商快速的给予有效地解决；有利于通过对消费者购买数据的分析，发现消费者的购买偏好，开发出适合消费者需要的产品，符合甚至超越消费者期望。麦当劳、UPS、FedEx等，这些企业都是通过高效的供应链管理，增加服务水平来达到提高品牌附加值的目的。同时服务水平的变动，势必将带来整个供应链的重新设计。因此，供应链的变动间接地影响了品牌价值的变动。产品的同质化，势必导致竞争将大部分体现在服务水平上的竞争，间接的也就体现在了供应链的竞争上。通过供应链的优化设计，提高整个供应链的服务水平，从而也提高了品牌的价值。 高效的供应链管理实现了资源的高效配置，使得资源在供应链中形成良性流动，降低了产品的总成本，提升了品牌的价值。 特快专递的品牌现象 2003年3月25日，全球第一包裹快递商UPS沿用了40多年的“盾牌”标志正式变脸。新标志取消了盾牌上方带蝴蝶结的包裹图案，增加了标志的空间感以表示UPS当今诸多的业务项目。并且新标志的颜色分布也更为醒目，同时也使“UPS”字样更加突出。UPS形象改变不仅仅体现在标志的视觉感受上，在其货运飞机及递送车的设计图案中还增添了“实现全球商业同步化”的词句，新的广告词中也增加了“实现同步化商业”的主题，以提醒客户UPS是一个提供广泛经营项目的公司。 随着商业、贸易的不断繁荣，社会对快递服务的需求急速扩大。UPS等大型国际速递公司都想从中国巨大的快递市场中分得一杯羹，纷纷抢滩中国市场，不仅将自己的飞机开进了中国，还计划在国内多数城市开设网点，以扩大其在中国的影响。由于快递业务有着技术含量低、投资少、回报高等特点，众多私营快递公司如雨后春笋般在大、中城市出现，并且以惊人的速度发展、壮大起来。国内一些传统运输企业也利用其运输网络，开办快递业务。于是，国内快递业就出现一个跨国企业领衔，众多品牌烘托的现象。 目前，被称为国际速递业四大家族的UPS、FedEX、DHL、TNT，均以合资、合作等形式在中国开办国际快递业务，其触角已开始从大城市向中、小城市延伸，并有可能参与国内快递业务的竞争。国内一些私营快递公司以其低价格优势占领同城、区域性快递市场，并正在向全国业务扩展。中铁快运、民航快递在其主业运输网络覆盖城市间开办全国性快递服务。这样，就会有在同一个城市中，尤其是在像北京、上海、广州这样的大城市中，同时出现众多快递品牌的现象。 在此情况下，作为国家邮政一部分的特快专递，也显得势单力薄。有统计显示，FedEx、UPS、DHL、TNT这些国际速递业巨头正在以每年20％的增长速度进军中国市场，而中国邮政的EMS在速递市场所占的份额却情况不妙。EMS正面临生死考验。兵临城下之际，EMS必须负重突围。 特快专递单一品牌已不能体现其机构规模，也不能适应发展多种业务的需要。改变特快专递品牌现在的处境，已是当务之急。服务性企业的产品差异性很小，且容易为其他同行企业效仿，因此，品牌就成为区别服务产品的重要手段。快递企业就属于服务性企业。虽然特快专递品牌已基本实现了区别服务产品的功能，但在快递品牌繁多的今天，仍显不足，有待于在品牌数量上加以区别，占有更大的品牌份额。 纵观世界大型知名企业，均已不同程度的实施了多品牌战略。可口可乐（Coca－Cola）公司以“可口可乐”、“雪碧”、“醒目”、“芬达”等品牌稳居饮料市场老大的地位。宝洁（P＆G）公司则以“飘柔”、“潘婷”、“海飞丝”、“佳洁士”、“碧浪”、“汰渍”、“舒肤佳”、“玉兰油”等品牌牢牢占领了日用品市场。这些大公司的大品牌，仿佛是市场中的知名人物，个个如雷贯耳。可想而知，如果宝洁公司只有“宝洁”一个品牌的洗发水，即使这一品牌不同类型（如去屑、润发、保湿、柔亮等）的产品再多，摆在超级市场的货架上，也会显得孤单。现实是，宝洁公司以其众多的品牌，占据了更多的货架空间，使产品被顾客成功选购的几率大大提高。 企业发展多品牌战略是要创造品牌，而不仅仅是开发业务；也不是不开发业务，而是要将业务用品牌包装起来。特快专递现在已开办的业务不少，但都没有使用能够恰当的表现业务的品牌。为特快专递的每一个业务或相近的几个业务分别加上品牌（如特急专递、全球递、全城通等），便壮大了特快专递的品牌队伍，以“特快专递”品牌作为旗舰，与其他品牌组成舰队，就形成了集团作战的优势。这样，特快专递在市场竞争中的地位和形势就大不一样了。 品牌的发展可以采取自我开发与收购、参股等多种形式进行。为现有业务及新业务创造品牌可以自我开发的方式为主；对于特快专递无优势的业务（如同城业
务、区域性业务等），可以通过收购或参股私营公司，将其作为业务补充，进行规范后，共同享用“特快专递”之下的品牌，实现双赢的目标。 随着中国加入WTO，国内各行各业都在大喊“狼来了”，特快专递乃至中国邮政也同样面临这种情况。多品牌战略可使特快专递在快递品牌中将占据优势地位，以全新的面貌参与国际国内快递市场竞争。 有专家认为，特快专递乃至中国邮政的优势仍然是明显的，只要运作得当，EMW将与UPS、FedEx 、TNT、DHL一起成为中国快递市场的“春秋五霸”。 对于中国邮政来说，可以预见的最为长远的前景是形成一个电子商务的物流体系。在这个领域里，中国邮政可能不输于世界级的物流公司。因为中国邮政最熟悉中国的国情，熟悉中国的市场状况。但是要把这些优势转化为实力，邮政部门缺资金、缺技术、缺人才，最缺的还是观念。 未来物流市场完全是可以细分的。那些国际物流业巨子会更倾向于做企业与企业之间的B2B，在这方面他们已经有了很多的客户关系；而就具体投递到任何一个地点B2C，那是非中国邮政莫属的。中国邮政有6700多个邮电局、所，这些局所曾经是中国邮政最大的一块成本。但是它们恰恰就在老百姓的身边。高速的商务流必将带动高速的物流，中国邮政网络覆盖的广度和深度会超过任何一家“洋速递”。 （相关连接） 品牌的含义 美国市场营销协会定义委员会曾给品牌下了一个定义：品牌是指打算用来识别一个（或一群）卖主的货物或劳务的名称、术语、记号、象征、设计或其组合，并打算用来区别一个（或一群）卖主或其竞争者。事实上，现在的品牌含义已大大地被拓展了，它已与企业的整体形象联系起来，是企业的“脸面”,即企业形象。一个好的品牌商品往往使人对生产该产品的企业产生好感，最终将使消费者对该企业的其他产品产生认同，从而能够提高企业的整体形象。因此，品牌战略实际上已演变成为企业为适应市场竞争而精心培养核心品牌产品，再利用核心产品创立企业品牌形象，最终提高企业整体形象的一种战略，是企业用来参与市场竞争的一种手段。 来源：《物流世界》