后流通时代的商业本质

后流通时代的商业本质

 　今天，中国的市场已经不是只有中国自己在玩了，它开始按WTO的规则来进行行业和产业发展的操作。中国零售业，开放程度更高，在资本层面、人力资源层面、信息技术层面、运营机制层面上看，中国零售业与国际巨狼群舞的时代已经来临。 

在规模化企业商业运作模式和品牌实力上，中国企业差距还很大，这个差距使我们不得不重新去思考我们的战略，5年以后，今天的头10名巨头能不能继续作为零售行业的领导者？能不能继续作为中国流通行业的著名品牌？ 

供应链的重心仍在下游 

众所周知，今天短缺经济的时代已经过去了，顾客驱动的时代来临了。国家已经把现代流通产业作为国民经济的火车头去看待，这就是典型的市场经济。海尔的老总张瑞敏曾经谈到海尔能不能成功不取决于它生产和制造出了多少商品，而是取决于它的营销体系和流通体系。海尔已经建立了他的客户关系网络,可以在24小时内获取它的生意状况,它的库存。而大量的连锁企业，包括一些国内领先零售巨头,他们的IT系统还有N个未知数，N个短货，N个积压品，N个病毒式的库存。他们缺乏真正完整统一的数字神经系统。 

流通工业主要分为三大系统，即分销体系、零售体系和贯穿整个流通体系的物流系统。从流通效率上，又可以将流通工业分解为三大市场，有一个叫FMCG市场（快速消费品市场），包括日用、日化、药品、软饮食品这一类，他们有有质期的要求。还有一个市场VFMCG，包括服装、电脑、电器这一类的选购品，他们有保利期的要求，贬值非常快。还有汽车、化工、生产资料型等商品，对流通效率目前还没有更高要求。今天，从零售业态分布可以看到，专业店、便利店、超市、大型综合超市、百货店、仓储店等等层出不穷。上海的便利店据说已超过3000家，在这种情况下，区域内同质化的竞争前景不容乐观。 

现在的品类杀手，如家电连锁业，对市场的冲击力，至今仍然为老百姓所乐道。服装行业像雅戈尔也在把他们的资本转移到下游，因为他看不到他的下游，所以他不惜向下游延伸建立自己的营销体系，使自己用最快速度看到自己的库存。这是一个倒退还是一个进步？看来，虽然整个社会分工在改变，但是供应链信息节点还是没有打通。 

现在，中国流通业的生态环境很不好。虽然在很多方面成长了，但企业素质和绩效表现仍然差距不小。从平均资金利润率来看，2001年，外资零售企业达到3 %，而我们才1%。为什么我们的利润起不来？主要原因是我们的零售业还处于一个比较病态的发展阶段，供应链重心压在下游，靠砍伐上游的森林来维持增长。整个中国的流通业，中国零售业，包括中国的物流业，都面临着一个孤立化的局面，“分散、效率低下”仍然是中国零售业的现状。过去十年，整个中国零售业的增长主要依靠非技术的增长，我们的领先者则依靠资本的力量进行大肆扩张。 

零售业需要什么样的增长 

其实，零售业面临的不仅是零售经营的问题，更多的是管理问题，我们分析了一下目前大家关注的两大焦点：第一、圈地运动，拼命做大。从兼并到加盟连锁，获取一切热点资源。第二、拼命提高现有店铺资源的效率和资本回报。而怎么去提升每个店的资源效率、投资回报率？怎么提升我们的资金周转？这才是更加重要的事情。在开1000家店的时候，大家心中也许是有数的，但开到2000家、5000家的时候可能就没数了，在整个内部供应链、外部供应链里面不知有多少黑洞。每一个想做老大的人都会碰到这个问题：销售增加了，利润却降低了。为什么现在百货业还能守住他的利润，而连锁业却反而出现了问题呢？ 

在这种规模扩张的时候，怎么去实现我们区域化的经营和有效管理的统一，零售业需要一个什么样的增长？这些问题都是我们必须要关注的。我想，零售业不仅仅需要利润和营业额的增长，更需要整个体质的增长，零售业绝对不可以进行病毒式的扩张。 

零售业今天的发展已经出现几大特征：零售工业体系正在形成；过去春秋战国的混战时代即将结束；行业领导者依靠资本的力量和品牌的力量全面地进行非对称扩张和跨地区发展。从上游的供应链系统到下游的需求链系统，单兵作战已经不再可能。前一段时间，雅戈尔的高级领导已经谈到过这个问题,国内服装工业,一年的资金周转次数只有一次。中国零售总额已经超过万亿，雅戈尔一年的销售额有65亿人民币，如果他的资金周转是3次？10次？30次？情况会怎样？海尔有600多个亿的销售，而他的库存，仍不容乐观。而我的德国同行告诉我，他们的库存有2/3都在高速公路的货柜里。 

卖酒的服务员，她可以随时随地观察你杯子里的库存，她可以连续不停的补货。今天我们还做不到这一点,因为我们的连锁门店、联邦门店、分销商、供应商还没有真正去分享数据。 

IT系统永远是老总的 

怎么跟我们的连锁门店、跟我们的联邦门店进行一种透明的信息分享、加工？怎样在内部供应链和外部供应链中死死地观察到这些销售数据和库存数据？谁是我们最有价值的顾客？谁是我们的目标客户？谁是我们最重要的商品？我们如何去做品类规划？很多企业想到了IT，但是大量企业在IT的投资上是失败的，曾经有人说你们搞IT的吃技术这碗饭，所以把IT吹得如花似玉，所以，他不相信技术的力量，但今天他知道了，如果不借助IT进行有效的管理，企业就做不强，也做不大。 

零售业发展的长期动力在哪里？我认为是要去提升商业绩效，那么如何去发现提升商业绩效的源泉，尤其是IT系统该如何帮助我们？如果不把这个问题弄清楚，零售企业是不可能成功的。 

在市场经济大发展的今天，每一个行业都有几百、几千家公司以供应链的生态形式存在。所以今天中国企业要实现一个生态链不同资源的整合，做到高效益、高效率的配置。零售企业可以快速利用资本开发，但不能迅速从自己的人力资源和管理模式中获利，这就有问题。回到我们谈到的IT系统，没有IT系统，组织就不能扁平化，人力资源就得不到有效利用和发挥。IT系统不仅仅是个工具，更是对企业进行精细化、量化管理的一种方式。 

曾经有一个老总告诉我：你们开发的软件80%的功能，在一年365天中我们只用了二三次。我们IT公司也在反思，我们怎么去推动这个深度应用，怎么改变这个观点。我们认为，IT系统永远是老总的，是零售业老总的管理思想、经营理念的体现，IT把这种思想和理念，通过流程实现，高度量化，它是一个载体。事实上，日常生活中，老总的想法最后到了业务员那里就走样了，老总要大象，到了业务员那里就变成了一只老鼠，管理层的期望在一层层的传达中走样了。如果只是把IT当作洋算盘、洋互联网的模式，就曲解了IT的真正功用，IT的功能就挖掘得非常不够，除了固化管理思想，IT系统绝对不仅仅是一个工具，它可以帮助我们发现问题，通过建立数据仓库

和数据刀片，可以帮助我们洞察生意的智慧，帮助实现流通的智能化运作。 

打造“中央情报局” 

大家经常讲一个店长能代表一个企业的品质。在这个过程中，IT系统能帮助做好这件事情。今天，中国零售企业的发展是全国性的扩张，采用的是区域领先或采用业态领先的模式。今天怎么去推动这件事情，我认为应该从三个方面入手。 

第一步、提高基础流通效率。供应链中商品流、资金流，能不能进行有效管理和有效的监控？每一个环节能否将数据有效的采集回来？这是最根本的东西。POS-ERP是整个现代流通企业的管理基石，从全过程的商品管理到改善财务、配送、门店的营业效率，这个架构能够有效的帮助我们采集到信息，确保业务运作的流畅。很遗憾，大量的企业没有做到这一点。 

第二步、如何协同流通。怎么才能和供应商、联邦门店、加盟门店去分享信息和库存呢？还要靠能把这种联邦制，以中央集权模式集中起来的互联网系统、补货系统和中央集权系统（比如中央战略采购）。今天的沃尔玛、家乐福已经推出了中央结算系统，通过中央银行进行全国性的资金调度。这都是协同流通可以给我们带来利润的最重要的手段。比如，在“9·11”事件中，情报和信息采集到中央情报局，但没有人去分析，没有人去研究，结果出现了巨大的损失。同样，对于商业巨头，也需要建立中央情报局，需要推动企业的一线、二线、三线，去发现问题，而商业智能（BI）是为每一层人员准备的，而不仅仅是为老板准备的。所以，我们要推动商业绩效，首先要解决的是中央情报局数据采集的问题，从内部供应链到外部供应链 ，把他看作是一个生态系统。我们应该考虑如何发展生态系统的生命力，给我们的加盟门店、联邦门店建立商品销售的总部后勤保障体系，最终实现共同繁荣，共同发展。 

第三步、智能流通。真正的中央情报局分析系统，具备真正的零售数字神经中枢，也能了解“鬼子来了”的真正含义。我认为商业绩效管理实际上就是精细化的管理，对数据进行更有效的分析，研究后面会发生什么，研究单品和一个组合品或买手或供应商或某一品牌或啤酒带尿布到更宏观的东西，把整个一家店、一个区域甚至一个总部都当作一个原子或分子来分析。 

今天我们学习沃尔玛，更多的也是学习他后面的东西，学习他们惊人的商业智能和商业智慧。能否掌握最关键的实时分析数据信息，能否深度研究买手的数量指标等，这些对我们来说，才是最本质的东西。