供应链风险管理与企业风险管理之比较

供应链风险管理与企业风险管理之比较

１ 引言

美国管理学家史蒂文思认为，供应链就是通过增值过程和分销渠道，控制从供应商的供应商到用户的用户之间的流，在消费终端结束。这种基于价值链的业务流程管理能带来诸多单个企业所不能提供的经济效应：⑴联结经济效应：即通过信息网络将众多的市场主体相联结，建立起一种新型竞争协同关系，创造出既不同于规模经济又不同于范围经济的新的经济效应－－联结经济效应（纪玉山，１９９８），这种效应既可以实现投入共同要素转化的低成本，又可以通过多组织主体相结合创造产出的乘数效应；⑵价值链整和效应：供应链本身就是一条价值链，包括产品完成的所有环节，从供应商、制造商、销售商到顾客；供应链又超越价值链－－它通过对整个供应链中物流、信息流、资金流进行计划、协调与控制来优化价值链，最大限度的创造顾客价值，实现价值链的整和；⑶流程综合经济效应：现代社会的生产，是以专业化分工为基础的生产，专业化在提高生产效率的同时，也加剧了生产和消费之间的不匹配现象，越来越细化的分工有可能降低消费者的满足程度，也可能增加市场交易费用。对供应链的管理本质上是基于价值链的业务流程重构，它围绕业务流程组织节点企业，通过对流程的整体控制与协调获得流程的综合经济效应（李晓英，陈维政，２００３）。 尽管供应链能带来诸多好处，供应链环节中的企业仍是市场中的独立经济实体，彼此之间仍存有潜在利益冲突和信息不对称。在这种不稳定的系统内，各节点企业是通过不完全契约方式来实现企业之间的协调，因而供应链必然存在风险性，且这种风险与单个企业的风险有很大不同。

２ 供应链风险与企业风险概念比较

企业风险是指由于企业内外部环境的不确定性、生产经营活动的复杂性和企业能力的有限性而导致企业的实际收益达不到预期收益，甚至导致企业生产经营活动失败的可能性。 供应链风险则是由于物资经由供应链流经众多的生产流通企业到用户，产生商流、物流、信息流，涉及到运输，储存，装卸，搬运，包装，流通加工，配送，信息处理等诸多过程，其中任一环节出现问题都会造成供应链的风险，影响其正常运作。

３ 供应链风险与企业风险分类比较

无论是供应链风险还是企业风险从不同角度可以有多种分类，为便于比较，本文将供应链风险与企业风险都分为外部风险和内部风险两大类。 （１）如表１所示。对于供应链和企业都存在环境风险。包括自然环境风险，如自然灾害；社会环境风险，如恐怖事件、危机事件；经济环境风险，如经济萧条、经济大滑坡等。 （２）对于供应链，由于市场机会的不确定性而导致的风险依然存在，只不过其风险在供应链各伙伴企业中得到了重新分配。 （３）由于供应链伙伴企业的不稳定性、不确定性导致供应链管理的风险大大增加。 （４）供应链伙伴企业间容易出现相互不信任、不规范行为，因此带来信息风险 （５）供应链是个动态联盟，合作伙伴也是竞争对手，彼此之间既存在技术兼容问题也存在技术泄密问题。 （６）供应链越复杂，风险程度越高。

４ 供应链风险与企业风险成因分析（见表２）

５ 供应链风险与企业风险特点比较

５．１供应链风险具有互动博弈与合作性 供应链内部风险主要来自组成供应链系统各环节之间的关系，它由各环节之间潜在的互动博弈与合作造成。供应链中各成员企业作为独立的市场主体有各自不同的利益取向，相互之间因为信息不完全、不对称，又缺乏有效监督机制，因此为了争夺系统资源，追求自身利益最大化而展开激烈博弈。同时，在部分信息公开，资源共享基础上，又存在一定程度的合作。 ５．２ 供应链风险与企业风险造成损失的成因不同 供应链风险主要来自合作风险，企业风险主要来自企业自身。全球经济正在向着国际化、一体化发展，市场竞争日趋激烈，企业经营范围不断扩大，经济活动和经济关系愈加复杂。企业不仅面临自然灾害造成损失的风险，同时也面临着政治经济关系变化导致损失的风险。但导致企业陷入困境、破产倒闭的根本原因还是企业内部管理不当，经营不善造成的。 ５．３ 供应链风险管理与企业风险管理的程序相同 这一程序分为四个阶段： （１）风险识别：对企业或供应链面临的潜在各种风险进行归类分析，从而加以认识和辨别。 （２）风险衡量：运用定量分析法对特定风险发生的可能性和损失范围及程度进行估计与度量。 （３）风险控制：根据风险管理目标，选择恰当风险管理工具，优化组合，规避、转移、降低风险。 （４）风险管理实施与评价：协调配合使用各种风险管理工具，不断反馈、检查、调整、修正，使之更接近目标。 ５．４ 供应链风险管理与企业风险管理的目的不同 企业风险管理的目的是：防止企业破产、倒闭，促进企业发展，将企业风险管理纳入企业管理范畴，使它与生产管理、销售管理、财务管理、人事管理、信息管理等发生并列关系，能够将这些管理综合起来，在全面管理方面发挥调节作用。 供应链风险管理的目的是：加强供应链成员企业对风险信息的了解、沟通。通过对潜在意外和损失的识别、衡量和分析，以最小成本最优化组合对风险实行有效规避，实时监控，以保证供应链的安全、连续和效率。 ５．５供应链风险具有“牛鞭效应” 在供应链中各节点企业之间信息相对封闭，造成链上企业对需求信息的曲解会沿着下游向上游逐级放大的现象出现，即所谓“牛鞭效应”。实践中，供应链生产源头和终点需求之间总会存在时间上的延迟，这种延迟导致反馈误解。由于供应链上的企业多依据比邻企业的需求进行决策，而并不探求其他成员信息，造成这种曲解从一点微小差异最终传递到源头时出现不可思议的放大。供应链越长，中间非价值生产过程越多，牛鞭效应越严重，供应链效率越低下。 ５．６供应链风险具有传递性 由于供应链从产品开发、生产到流通过程是由多个节点企业共同参与，因此风险因素可以通过供应链流程在各个企业间传递和累积，并显著影响整个供应链的风险水平。因此，对供应链风险的传递和控制是供应链风险管理的关键之一。根据供应链的时间顺序和运作流程，各节点的工作形成了串行或并行的混合网络结构。其中某一项工作既可能由一个企业完成也可能由多个企业共同完成。供应链整体的效率、成本、质量指标取决于节点指标。由于各节点均存在风险，则供应链整体风险由各节点风险传递而成。通过风险传递算法可以对供应链风险瓶颈单元加以识别，在此基础上进行风险调整、优化，进行风险控制。比如可对瓶颈节点的资源分配予以调整。 ５．７供应链风险管理与企业风险管理的方法和途径不同 企业风险可以通过以下方法予以管理： （１）风险转移：利用投保支付保费的方式将风险转嫁给保险公司；也可以通过部分非核心业务外包的方式转移至其他企业。 （２）风险自留：利用一些企业内部资源为损失进行计划，自己承担部分或全部损失。 （３）损失融资：利用金融衍生工具对风险进行对冲，如对冲由于利率、价格、汇率变化带来的损失。 （４）风险控制：通过加强企业内部管理来规避、降低经营

风险。 由于供应链是由链上多个伙伴企业组成，以上企业风险管理工具并不适用。供应链风险管理核心在于对供应链伙伴关系、合作关系的管理、监督与控制。

６ 供应链风险防范与对策

６．１设计、构建供应链时应充分考虑到风险问题 在最初设计和构建供应链时就应认识到供应链存在风险性，根据其结构、环境等特点分析风险因素，区分风险类别，尽早识别风险，有利于制定风险管理目标，合理选择风险工具。 ６．２优化合作伙伴选择 供应链合作伙伴选择是供应链风险管理的重要一环。一方面要充分利用各自的互补性以发挥合作竞争优势，一方面也要考量伙伴的合作成本与敏捷性。 ６．３加强伙伴间的沟通和理解 合作伙伴应将供应链看成一个整体，而不是由采购、生产、分销、销售构成的分离的块功能。只有链上伙伴坚持并最终执行对整条供应链的战略决策，供应链才能真正发挥成本优势，占领市场份额。 ６．４建立企业成员间的信任机制 建立企业成员间的信任机制可以降低供应链结构成本，减少内部交易成本。加强契约规定等规范建设，促使伙伴成员以诚实、灵活的方式相互协调彼此的合作态度和行为。 ６．５增加供应链透明度，加大信息共享程度 供应链透明性指供应链上所有成员从供应链一端看到另一端的能力。如果不能得到清晰和没有失真的视野，就会降低成员企业之间的信任，迫使成员企业在信息不完全情况下做出错误的判断或决策。 ６．６ 加快信息流通速度 加快信息流通速度有利于提高供应链反映速度，提高竞争力。 ６．７ 整合供应链流程，提高供应链效率的同时保持供应链的弹性 当今供应链管理强调ＪＩＴ方法，减少库存以降低成本，这种运作模式一旦遇到突发事件或需求有较大波动时就会显得缺乏弹性。因此在注重效率的同时仍应保持供应链适度弹性。